我们都知道，企业的赢利能力是至关重要的。损益表、负债表和现金流量表时刻都在提醒着我们这一重要性。然而，许多企业在他们的业务运营过程中并没有按照对赢利的理解来进行管理。

在过去以产品为中心的商业世界中，利润是由高市场占有率带来的。企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。由于公司凭单位产品的销售数量获得收入，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事情。但现在，随着供应链、互联网和商业渠道的发展，企业已不只是从其销售的产品中赢利了，因此单一的以销售或市场占有率中赢利也不是理所当然的事情了。如今，利润来自于巧妙和有效的企业设计。实际上，企业设计的价值获取因素（及如何让客户付钱的因素）已经成了关键之所在。如果企业对如何产生经营利润、如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，企业便不会获取理想的利润结果，甚至不能健康的存在。

因此，清晰地认识和设计更为匹配的赢利模式是企业的一种关键战略技能。在能清楚地认识到公司该如何赚钱以及为了赚钱要相应采取哪些战略性动作之前，对相关业务或项目最好不要进行大规模的投资。

赢利能力是一种极为复杂的现象。利润为什么能够产生以及如何产生。在不同行业或者不同企业之间有着很大的区别。关于各类不同企业如何产生利润，至少有22种能够对此做出解释的赢利模式。随着未来市场和科技的发展，人们也将会发现更多的赢利模式。同时，在某些行业或企业中，同时执行两种或者多种赢利模式也可以起到更好的相互作用。

了解这些不同的模式可以让我们了解不同的赢利机制的区别在哪里。从中我们也可以了解到，在每种模型的作用机制中，客户在收购成本、购买行为、价格敏感度、议价能力等方面发挥的核心作用。

现在，我们可以向自己的企业提出一个最有意义的问题了：我们的赢利模式是什么样的?我们该如何赚钱?

在过去，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分。曾经，经典的战略原则是:“获得高市场占有率自然就能赢得利润。”从经验来看，对大多数行业而言，这都是一种精确的“经验法则”。这一战略的中心问题不是利润，而是市场占有率。其因果序列是——先创造或者获得比较优势，接下来利用比较优势赢得市场占有率，最后市场占有率将提高公司的赢利能力。

过去的几十年中，这一经典的战略规则已被打破。市场占有率的领先和企业赢利能力之间的紧密联系已被打破。回想一下我们之前的文章中提到的例子：曾经的IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、美国联合航空等企业的经历。这样的例子有很多，不胜枚举。它们是市场占有率的领先者吗？没错！那它们是否都是最赢利的企业呢？这就不一定了。

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。在新的环境中，经营模式错误的企业所拥有的巨大市场占有率是一种负担而并非优势。在新的以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不是唯一和最重要的。重要的是了解我们的企业在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，我们的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配？我们的企业设计是否具有明显的成本优势，从而可以支持企业获利？

在典型的以产品为中心的时代，问题的关键是:“我如何才能获得市场占有率、增加单位产出并实现规模经济?”从20世纪80年代中后期开始、市场价值发生了变化，问题本身也发生了如下关键的变化：

每一种模式都有不同的企业形式和战略，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业领入利润区。

以下是部分赢利模式，每一种模式都有不同的企业形式和战略，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业领入利润区。

（来自刘志刚老师 系统化企业战略、执行、管理及营销领域专家讲师）