来源：节选自《韧性变革》，清华大学出版社授权发布

作者：曹仰锋

在创业初期，金蝶实行的是典型的直线职能式组织结构，因为那个时候公司规模比较小，业务和产品结构也很简单，只有财务管理软件，客户以中小型企业为主。徐少春担任公司总经理，下面设置了财务、市场、人力资源等几个专业部门。

金蝶在组织上的第一次比较大的调整是在2002年，当时，金蝶的规模已经很大了，业务范围开始拓展，不仅有财务管理软件，也开始销售 ERP 软件，客户遍布全国，这时金蝶在组织结构上开始实施区域制，成立了区域市场分管机构。在这之前区域都是由总部直接管理，没有区域的概念。随着金蝶在各地开设的机构越来越多，成立区域管理机构的主要目标是希望资源更集中，能够更有效地支持刚设立的一些小机构，并且能够促进扩大经营、更好地管理各地 的区域机构。

金蝶第二次大的组织调整发生在2010年。当年，金蝶提出了“新四年战略”，目标是“要成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者”。当时的战略重点是在2010—2013年实现从产品型公司向服务型公司的转型，战略主题是转型、整合和高增长，但是，当时的战略方向不是转型为一个真正的云服务企业，而是希望成为一个“ERP+ 咨询解决方案”的公司，这一战略的根本目的是推动管理咨询服务业务成为金蝶的核心业务之一。

为了配合这次战略转型，金蝶在组织结构上实行了事业部的形式，主要包括产品事业部和区域事业部，其中产品事业部包括大企业及行业事业部、中小企业事业部、服务及培训教育事业部、咨询事业部等；在区域上设置了南方区、华东区、北方区、西部区和亚太区等市场管理机构。其余的部门比如运营与信息部、财务部、质量管理部、人力资源部等则作为支持部门。

这次组织结构调整的重点方向有两个。第一，基于客户类型不同，设定了大型企业、中小型企业两个事业部，这是“以客户为中心”思想的体现。针对大型企业客户，金蝶的目的是提供更加专业的解决方案，所以，在大企业事业部中还设立了行业解决方案的部门。而对于中小型企业，金蝶的目的是提供相对标准化的产品，因为这类企业对软件的个性化需求相对较弱。

第二个调整方向是设立了咨询事业部，体现了金蝶在战略上向“解决方案型服务企业”转型的战略意图。由于以前在咨询解决方案方面储备的人才不足，金蝶从 IBM 等大型跨国公司招募了许多咨询顾问，咨询事业部的顾问数量最高时达到140人，而当时顾问数量的目标是400人。在咨询业务范围上，咨询事业部不仅做财务咨询，也做战略咨询。

金蝶向服务转型的“新四年战略”主要学习对象是IBM，金蝶的战略意图是建立本土咨询服务品牌，但是，这次转型让金蝶非常痛苦，因为中国本土的软件企业与IBM这样的跨国巨头企业在人才、品牌上竞争的起点完全不同，所处的生态环境也不同。在企业品牌未能形成市场影响力且组织能力有劣势的情况下，强势向咨询服务型企业转型导致战略在执行中“变了形”，组织结构的快速扩张以及人员规模的高速增长把金蝶的业绩拖向了下滑通道，从2012年开始，金蝶的营业收入开始下滑。徐少春意识到战略出现了问题，在组织规模上及时“踩了刹车”。从2011年9月到2013年上半年，金蝶开始进行业务调整和大规模组织结构优化，公司人数从12000人急剧缩减至 7000人左右，这次组织调整给金蝶的员工带来了极大的动荡和不安，也让公司的经营不可避免地受到了冲击。2011年，金蝶营收20.22亿元；到 2012年，营收大幅回落至17.65亿元；2013年进一步回落至16.02亿元；2014年和2015年继续回落，直到2016年，金蝶的营业收入才重新回到正增长区间，2017年，金蝶营业收入再次突破20亿元大关，达到23.03亿元。

金蝶在解决原来组织调整带来的问题的同时，也在探索新的组织模式。2014年金蝶的战略发生了新的调整，提出向云服务企业转型。同年5月4 日，徐少春化身“热血青年”，跳上公司接待前台砸掉了电脑，宣告一场“工作方式革命”，鼓励移动办公、社交办公、共享式办公和弹性办公，让更多人的工作“No Pen（无笔），No Paper（无纸），No PC（无电脑）”，引领一种社交化、移动化的工作方式。同年8月8日，徐少春化身为“海盗船长”，和客户一起抡起大锤砸掉了服务器，宣告成立“ERP云服务事业部”，标志着金蝶“云转型战略”正式启动。

此时，金蝶在组织结构上仍然采用的是事业部制，这种结构将研发与产品线融合在一起，有助于提高研发快速响应一线需求的能力。一位在研发工作的员工在谈到这次组织转型时说道：

Robert（徐少春）在开始推动云转型战略的时候，强调的是事业部制，就是研发和产品线必须捆定。研发职能留在事业部里，就是为了研发快速响应我们的一线需求。所以，那两年我们的产品，像EAS，甚至于我们的WISE，其实在客户的口碑中都是很好用的，因为我们的快速响应能力比较强。

从2014年到2018年，金蝶对组织结构进行了多次调整，调整的主要目的是提高市场、销售、交付、研发之间的协同效率。随着金蝶的产品越来越多，既有面向中型和小微企业的软件产品，也有面向大型以及超大企业的软件产品；而且产品类型也从财务管理软件拓展到人力资源、智能制造等业务领域，产品的多样性以及客户的多元性导致任务的复杂性大大增加，这让金蝶内部各部门之间的协同难度也不断加大。在访谈中，金蝶副总裁吴建国认为这段时间的组织变革主要就是提高内部的协同效率：

组织调整频繁主要是解决人际的协调问题。从职能制转到业务部制又转到事业部制，其实主要解决的矛盾就是人际协 调。在职能制的时候，销售和交付协调不好，经常有矛盾，结 果就把两个部门统一由一个领导分管，就变成了业务制，解决了销售与交付之间的矛盾。业务部将市场、售前、交付合到一 起，又发现交付和研发出现了协调问题，最后就成立了事业部制。事业部制把市场、售前、销售、交付、服务、研发一体化，这看起来把协调问题解决了，可是又出现了一个新的问题，就是研发团队眼光不够长远，他们老是把精力放在短期的项目上，我们认为产品研发必须要有长远的眼光，所以又开始进行变革。

从2019年开始，金蝶在战略上提出了“平台 + 人财+ 生态”战略， 开始布局实施平台生态战略，构建金蝶商业生态系统。此时，金蝶在组织结构的调整上不仅需要解决协同效率的问题，还面临一系列 新的问题。

第一个问题是新的组织结构需要匹配新的商业模式。对于金蝶来说，云订阅商业模式最大的改变是两个方面。一个改变是客户不是一次性买断软件了，而是要按年度支付订阅费，这就要求金蝶对客户的服务、对客户的需求认知必须非常贴近，而且要快速响应，否则客户可能第二年就不会续费了，因为客户的忍耐力是很低的。作为一家云服务企业，交付能力、服务能力、产品改进能力都需要快速提高，这对新的组织架构提出了很高的要求，组织变革的方向是要提高敏捷力和响应速度。另一个改变是对数据的应用。在售卖软件的传统模式下，客户的数据是收集不到的，端产品的模式下对客户的行为数据知之甚少，但是在公有云的模式下，客户使用产品 的行为可以通过数据显示出来，通过对这些数据进行分析，可以快速改进产品的功能，也为与客户共创价值提供了可能。

第二个问题是如何利用组织结构的调整提升平台赋能能力。金蝶在战略中提出了构建金蝶商业生态系统的战略意图，这一战略意图的核心是利用生态联盟的力量共同为企业数字化转型提供全面解决方案。金蝶将自己的产品聚焦于数据平台及人财税三类应用，其他的软件应用产品交由生态伙伴来实施。这样的战略调整就需要同步变革组织结构，让组织结构平台化，利用平台能力既能支持金蝶自己分布在各地的区域市场机构，也要支持外部的生态伙伴。

为了解决以上这些问题，并能够让新的组织结构支撑云订阅模式战略的落地，金蝶于2020年又一次启动了组织架构调整，这次组织结构调整坚持的基本原则是“大金蝶，自驱动”。新的组织结构既要充分考虑对生态伙伴的赋能，又要考虑激活金蝶内部每个员工的内在动力。在研究了SAP、Adobe、Salesforce 等多家科技型企业组织架构的案例后，金蝶决定采用“前—中—后”的“三台式”组织架构。

前台主要是指市场前台，它们是各地的区域市场机构（RBU）以及专业化公司，这些区域市场机构和专业化公司是利润中心，它们要扎根客户、贴近客户，围绕客户引导和挖掘需求，对部分产品 实施销售、开发、交付、运维一体化管理，实现业务的小闭环。赋能中台包括业务中台、服务中台、运营中台、研发中台。业务中台根据大型市场、中型市场、小微市场进行设立，分别有三个业务事业部支撑前台市场机构。服务中台则集中服务资源，建立统一的客户成功服务标准、分发和考核机制。运营中台是面向业务的端到端数字化运营平台，通过建立金蝶自己的KBC（金蝶内部的业务能力系统）平台，实现运营数据的可视可管。研发平台则提供统一开发 代码和工具，为各产品提供共性创新技术资源支持。最后是服务后台， 将人力资源、财务、法务等职能能力进行集成和共享，形成管理后台，这些部门聚焦业务支撑和监管。

在组织结构逐步从科层式转型为平台制的同时，金蝶还成立了一个新的部门：客户成功部。因为SaaS模式下客户更加容易流失，客户成功成为竞争关键。基于 SaaS 厂商视角，客户全生命周期价值=平均订阅收入×平均客户生命周期（即1/客户流失率），因此，提高客户的留存率（降低客户流失率，提升客户平均生命周期）就至关重要，客户成功部门正是一个专门解决留存率问题的部门，因此成了竞争关键。金蝶对客户成功体系非常重视，并将合作伙伴也纳入整个体系中来，构建客户成功体系是确保公司云转型的一个重要的保障。2017年，金蝶云ERP事业部独立成立了平台运营部，安排专人跟进客户的续费和续签；2018年原平台运营部与金蝶云技术支持部门、金蝶云官网研发部门合并成为金蝶云服务社区，平台运营部正式更名为客户成功部；2019年，金蝶将产品线各自服务的形式调整为统一整合到客户服务中心，让后台资源集中。

金蝶在构建客户成功体系时面临不少挑战，主要的挑战是对客户成功的认知问题，不少人仍然把客户成功等同于以前的售后服务。SaaS订阅模式的核心是客户持续使用产品，帮助客户企业成长，而客户成功是通过整合公司和伙伴的资源为公司创造价值的服务，在创造价值的过程中能够为客户提供卓越的体验。如果仅仅把客户成功部看成售后服务部门肯定是做不好的，所以，为了统一认识，金蝶客户成功部发起了一个“三大对齐”的变革，即思想对齐、业务对齐、行动对齐。金蝶客户成功部总经理吴跃海在访谈中表示：

对于云转型，我们最大的障碍就是思想上的对齐。我们每一次集团大会报告上都在讲，客户成功的本质和它的重要性。现在金蝶已经有相当大比重的营业收入来自老客户，如果还把 “客户成功”当成一个服务部门去看待的话，那这块一定是做不好的，所以从上到下要在思想上做一个对齐。

构建客户成功体系面临的第二个问题是组织能力的问题，在刚刚建立客户成功团队的时候，团队成员的专业性不够，一方面是因为思想认识上没有统一，另一方面是客户成功的标准化体系化工作没做好。2020 年，公司客户成功部推出客户成功方法论、客户成功架构及客户成功云；2021 年，各分支机构设立客户成功部及客户成功经理，开始按客户成功方法论经营客户。在执行标准化体系方面，一个关键的岗位是客户成功经理。金蝶重新构建了客户经理的职位认证模型，将客户成功经理的具体职责确定为五个方面：第一个是续签续费；第二个是日常的健康度和风险的监控；第三个是客户的支持和资源协调；第四个是客户的需求管理和专业方案的制定，及时洞察客户的需求，挖掘一些新的商机，然后给客户提供新的方案；第五个是客户关系的维护，需要定期拜访客户的中高层。

从2020年到2023年，随着金蝶“前—中—后”三台式架构的不断深入实施以及客户成功体系的完善，企业的敏捷能力、协同能力、服务能力都有了很大的改善，客户满意度不断提升，有效提高了客户的续约率和客户续签率，支撑了金蝶平台生态战略的落实。