【风起堂原创 | 不编不传,有源有据,分享商界创业传奇,解读大佬管理智慧。】
参考资料:
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》、《理念·制度·人》,吴春波著《华为没有秘密》,林超华著《任正非传》,郭平著《常变与长青》。
01
真支持还是假支持?
变革,一定很难。
华为,1999年,年销售额115亿人民币,员工人数1.2万人。
这一年,华为请美国IBM顾问推行的IPD变革正在紧密推进。
一天,在一次小范围的IPD 变革沟通会议上,一位部门总裁对 IBM 顾问说:"你们放心,我肯定会大力支持变革。"
当过领导的职场人都知道,这种场面话的言下之意是“有问题来找我,我会推动解决,没问题你们就放手去干吧”,但这种态度的本质,还是一种被动支持,或者说就是“假支持”。
会议现场,IBM 顾问没有表态。
很快,第二次会议召开。
这时,IBM顾问拿来一根绳子,放在桌子上,对这位总裁说:" IPD 变革就在绳子这一端,请你来支持我们吧。"
很显然,绳子是软的,远远地站在绳子后面,是不可能有力量传递到绳子的前端,从而推动绳子前进移动的。
IBM顾问的意思很明确,变革中需要的不是高层管理者站在后端被动地支持和推动,而是站在绳子前端领导和牵引,这才是“真支持”。
华为前轮值董事长、现监事会主席郭平认为,变革的本质是改变人的观念、意识和行为。所以,变革不是挂在墙上、长在嘴上,而是要体现在行动上。
02
华为内有两种反对
但是,要改变意识、观念,并不容易。
更何况管理变革,就是要让“有权的人变得没权,权大的人变得权小,不受制约的权力变得有约束”,华为初期变革的阻力,也相当地大。
变革之初,IBM就向任正非提了一个条件:改革就是要把权力放进流程里,即使最高领袖也没有权力,结果就是要把你自己杀掉,能不能接受?愿不愿意?
当然,任正非毫不犹豫接受。
郭平在著述中讲述了不赞同变革的两种情况:
- 一种是思想上没有意识到变革的重要性,也不看好变革的结果,不知道它到底能给公司带来什么价值。
- 另一种是员工积极拥护变革,希望公司变好,但实际执行后发现增加了工作量,对业绩却没有直接贡献,很多人就会产生消极情绪。
比如,有人骄傲自满,认为华为的业务流程比美国企业更先进,我们在中国通信市场上打败了朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业。
也有人担心失败,“搬个家都会吵架,如此近万人的大规模跨部门协作,一旦项目失败,还不是由我们来收拾烂摊子?”
还有人怀疑“西医”:“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗?会不会走火入魔?”有人讽刺贬低:“土鳖就是土鳖,再怎么改造也变不成海龟。”
在华为两大主力研发和销售部门中,这些排斥变革的声音更为激烈。
华为很多高管都认为,如果没有任正非的强力推行,IPD变革不可能会成功。
郭平说,变革领导力是企业的最高领导力。
国内很多民营企业家,在企业成长道路上,都或多或少要经历变革。
但是,真正能做到壮士断腕,从先革掉自己的命开始,迎难而上实现变革落地,这样的企业家少之又少。
所幸,华为有任正非。
03
任正非:不换思想就换人
任正非在IPD变革中,坚持“不换思想就换人”,既是看到人的观念意识在变革中的决定作用,更是从最高领导力中,强力支持和推动。
面对公司内部的思想意识阻力,任正非召集开会,孙亚芳、郭平、徐直军、费敏等一众高管在座。
会上,任正非拿出一把裁纸刀,对孙亚芳说:“你嫌IBM的鞋夹脚,那就把你的脚割了”。
孙亚芳是这次IPD变革最坚定的拥护者和具体主导者,是总指挥。
任正非这一番话,当然不是针对孙亚芳,只不过是以孙亚芳举例,这一次的管理变革,没有任何理由,必须严格执行,丝毫没有妥协余地,不论是谁,不配合、不执行、不服从,就只能开除下岗。
这就是华为变革管理中,一个“削足适履”的经典,任正非的一席话,所有人被震慑住了。
孙亚芳是董事长,在华为唯一被任正非称为“总”的人物,孙董事长的 “脚都能剁”,其他人谁敢再反对?
任正非发出三不准:
1、“最痛恨聪明人”,决不允许对IBM的老师们指手画脚;
2、决不允许把美国老师们量身定制的IPD再搞出个中国版、华为版;
3、谁认为不合脚,就把脚削了穿进去, “不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”
“不适应的人下岗,抵触的人撤职。”在任正非的铁腕推动下,华为花了40亿,历时5年,3000人陆续离开的代价,变革之初提出的10大问题解决了9个,华为IPD的变革管理算是学成出师了。
经历了这一次IPD管理变革的“削足适履”,华为上上下下也统一了思想:“变革会使组织不舒服,使人不舒服,但我没有退路……”
04
任正非:改的最后结果,就是我成傀儡了
“世界上最难的改革是革自己的命,而别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。”
这是任正非在变革之初的一次内部讲话中对华为人的警醒。
作为华为创始人、老板,任正非在变革中既是最强推动者,也当然是首当其冲的被变革者。
都知道华为的轮值CEO制度,开创了国内企业界的管理先河,但这一制度的来源,却恰恰是老板任正非在“革自己的命”。
于是,变革成功的结果就是,任正非坐在自己的办公室,想要喝一瓶可乐,都得自己花钱买,“改的最后结果,就是我成傀儡了。”
但IPD变革成功并没有让任正非满足。
2004年开始,任正非再度斥资20亿元请IBM进行了EMT(企业最高决策与权力机构)、财务监管等第二期管理变革。
只是,美国的顾问们设计完了所有的高层决策机制、流程后,任正非却死活不愿意担任高层EMT主席,于是就有了EMT轮值主席(COO)制度。
八年的轮值COO实践,又逐渐演变成后来的轮值CEO制度,再到轮值董事长制度。
就这样,任正非由华为早期野蛮生长时期的“甩手掌柜”,到华为向制度化发展的民主集中时期的“你不拿主意就无法运行”,再到EMT管理变革的轮值主席、轮值CEO制度,任正非一步步蜕变为“虚位领袖”,没有了决策权,当起了华为”文化教员”,成了中国企业界、商业史上最“无为”的一位老板。
华为如何能有如此成功?
有人说,没有任正非,就没有华为。
任正非却说,自己不过是一个土民,不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理,被一帮精英抬着登上了山顶,成了“体面的小老头”。
热门跟贴