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参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》、《理念·制度·人》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，郭平著《常变与长青》。
01
真支持还是假支持？
变革，一定很难。
华为，1999年，年销售额115亿人民币，员工人数1.2万人。
这一年，华为请美国IBM顾问推行的IPD变革正在紧密推进。
一天，在一次小范围的IPD 变革沟通会议上，一位部门总裁对 IBM 顾问说："你们放心，我肯定会大力支持变革。"
当过领导的职场人都知道，这种场面话的言下之意是“有问题来找我，我会推动解决，没问题你们就放手去干吧”，但这种态度的本质，还是一种被动支持，或者说就是“假支持”。
会议现场，IBM 顾问没有表态。
很快，第二次会议召开。
这时，IBM顾问拿来一根绳子，放在桌子上，对这位总裁说：" IPD 变革就在绳子这一端，请你来支持我们吧。"
很显然，绳子是软的，远远地站在绳子后面，是不可能有力量传递到绳子的前端，从而推动绳子前进移动的。
IBM顾问的意思很明确，变革中需要的不是高层管理者站在后端被动地支持和推动，而是站在绳子前端领导和牵引，这才是“真支持”。
华为前轮值董事长、现监事会主席郭平认为，变革的本质是改变人的观念、意识和行为。所以，变革不是挂在墙上、长在嘴上，而是要体现在行动上。
02
华为内有两种反对
但是，要改变意识、观念，并不容易。
更何况管理变革，就是要让“有权的人变得没权，权大的人变得权小，不受制约的权力变得有约束”，华为初期变革的阻力，也相当地大。
变革之初，IBM就向任正非提了一个条件：改革就是要把权力放进流程里，即使最高领袖也没有权力，结果就是要把你自己杀掉，能不能接受？愿不愿意？
当然，任正非毫不犹豫接受。
郭平在著述中讲述了不赞同变革的两种情况：
- 一种是思想上没有意识到变革的重要性，也不看好变革的结果，不知道它到底能给公司带来什么价值。
- 另一种是员工积极拥护变革，希望公司变好，但实际执行后发现增加了工作量，对业绩却没有直接贡献，很多人就会产生消极情绪。
比如，有人骄傲自满，认为华为的业务流程比美国企业更先进，我们在中国通信市场上打败了朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业。
也有人担心失败，“搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？”
还有人怀疑“西医”：“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”有人讽刺贬低：“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”
在华为两大主力研发和销售部门中，这些排斥变革的声音更为激烈。
华为很多高管都认为，如果没有任正非的强力推行，IPD变革不可能会成功。
郭平说，变革领导力是企业的最高领导力。
国内很多民营企业家，在企业成长道路上，都或多或少要经历变革。
但是，真正能做到壮士断腕，从先革掉自己的命开始，迎难而上实现变革落地，这样的企业家少之又少。
所幸，华为有任正非。
03
任正非：不换思想就换人
任正非在IPD变革中，坚持“不换思想就换人”，既是看到人的观念意识在变革中的决定作用，更是从最高领导力中，强力支持和推动。
面对公司内部的思想意识阻力，任正非召集开会，孙亚芳、郭平、徐直军、费敏等一众高管在座。
会上，任正非拿出一把裁纸刀，对孙亚芳说：“你嫌IBM的鞋夹脚，那就把你的脚割了”。
孙亚芳是这次IPD变革最坚定的拥护者和具体主导者，是总指挥。
任正非这一番话，当然不是针对孙亚芳，只不过是以孙亚芳举例，这一次的管理变革，没有任何理由，必须严格执行，丝毫没有妥协余地，不论是谁，不配合、不执行、不服从，就只能开除下岗。
这就是华为变革管理中，一个“削足适履”的经典，任正非的一席话，所有人被震慑住了。
孙亚芳是董事长，在华为唯一被任正非称为“总”的人物，孙董事长的 “脚都能剁”，其他人谁敢再反对？
任正非发出三不准：
1、“最痛恨聪明人”，决不允许对IBM的老师们指手画脚；
2、决不允许把美国老师们量身定制的IPD再搞出个中国版、华为版；
3、谁认为不合脚，就把脚削了穿进去， “不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
“不适应的人下岗，抵触的人撤职。”在任正非的铁腕推动下，华为花了40亿，历时5年，3000人陆续离开的代价，变革之初提出的10大问题解决了9个，华为IPD的变革管理算是学成出师了。
经历了这一次IPD管理变革的“削足适履”，华为上上下下也统一了思想：“变革会使组织不舒服，使人不舒服，但我没有退路……”
04
任正非：改的最后结果，就是我成傀儡了
“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”
这是任正非在变革之初的一次内部讲话中对华为人的警醒。
作为华为创始人、老板，任正非在变革中既是最强推动者，也当然是首当其冲的被变革者。
都知道华为的轮值CEO制度，开创了国内企业界的管理先河，但这一制度的来源，却恰恰是老板任正非在“革自己的命”。
于是，变革成功的结果就是，任正非坐在自己的办公室，想要喝一瓶可乐，都得自己花钱买，“改的最后结果，就是我成傀儡了。”
但IPD变革成功并没有让任正非满足。
2004年开始，任正非再度斥资20亿元请IBM进行了EMT（企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革。
只是，美国的顾问们设计完了所有的高层决策机制、流程后，任正非却死活不愿意担任高层EMT主席，于是就有了EMT轮值主席（COO）制度。
八年的轮值COO实践，又逐渐演变成后来的轮值CEO制度，再到轮值董事长制度。
就这样，任正非由华为早期野蛮生长时期的“甩手掌柜”，到华为向制度化发展的民主集中时期的“你不拿主意就无法运行”，再到EMT管理变革的轮值主席、轮值CEO制度，任正非一步步蜕变为“虚位领袖”，没有了决策权，当起了华为”文化教员”，成了中国企业界、商业史上最“无为”的一位老板。
华为如何能有如此成功？
有人说，没有任正非，就没有华为。
任正非却说，自己不过是一个土民，不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理，被一帮精英抬着登上了山顶，成了“体面的小老头”。
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