铃木敏文在30岁时，进入7-11的母公司，伊藤洋华堂工作，从此再没有换过公司。他把7-11从美国引入到日本这个决策，就遭到了公司管理层的一致反对。铃木敏文在美国考察的时候，偶然看到了7-11便利店，发现这种店，麻雀虽小五脏俱全，非常便利。于是产生了将美国的7-11模式与日本的小型商店进行组合的想法。
可当时日本的小店正在被大型超市攻城略地，生意日益凋零。2005年以后，日本的少子和老龄化问题日益严重，便利店行业的整体营收萎缩，媒体铺天盖地地报道说，便利店行业高速发展的时期已经结束，市场已经饱和了。
然而，铃木坚持引入7-11，让7-11在日本发展壮大，最终反向收购了美国的母公司。铃木坚持引入饭团，饭团成为7-11最受欢迎的食材。面对老龄化，铃木坚持市场绝对不会饱和，相反，便利店将快速发展。7-11积极调整产品结构，业绩不降反增。
铃木敏文感慨地说：“我发现，众望所归的决策总是会失败，遭人非议的决策往往能成功。”为什么铃木总能跟别人想的不一样？却做出正确决策。铃木敏文说：“反对者往往站在过去的延长线上，而创新者则是跳跃到未来去想象。”
“想象”似乎多见于科技行业，很少在零售行业里听到。零售行业更在乎的是贴在地面，一点点提高效率。但是铃木敏文却说，零售行业需要想象力。
铃木说，大家反对从美国引入7-11便利店，因为当时的日本，处于大型超市的全盛时期，小型超市被大型综合超市打得溃不成军。于是大家理所当然地认为“大的就是好的”“小的战胜不了大的”。这就是认为过去什么样，未来就什么样，思维站在传统思维模式的延长线上。
但是，铃木敏文眼里看到的，却是未来发展的图景。人们需要一种更加便利，随时可以买到必需品的场景。至于现在小型超市的发展困境，可能是自身运营效率的问题，不代表趋势。
反对将饭团引入便利店时，人们的思考是，过去大家一直在家里吃饭团，所以未来也会如此。但铃木敏文看到的是，职业人口不断增加，他们进入便利店，需要一种不假思索就会信任的食物。只要使用好的食材，追求高品质的食物口感，实现与家庭做法的差异化，消费者就会买单。当人们看到老龄化让市场萎缩，铃木敏文看到的却是，老人更需要便捷的服务，只是目前便利店的选品不适合他们。于是，7-11重新设计了商品布局，店铺的销售额开始止跌回升。
当反对者沉浸在过去的经验时，铃木敏文却能跳出过去这条线，把目光投向未来，想象出未来的可能图景，然后以未来的可能图景为起点，倒推今日的行动。没有条件就去创造。这种能推演出未来图景的能力，能在未来发生前，想象出未来会变成什么样的能力，就是铃木所说的想象力。而一个人，是总在回望过去，还是能看到未来，决定了人与人之间的差距。
铃木说，沉浸在过去的思维里，不仅想象不到未来，过去的经验还会像一个过滤网一样，滤掉近在眼前的机会。
2008年的金融危机，让日本市场陷入消费低迷。铃木敏文想到了一个促进销售的活动，叫做现金收购式销售。活动规则是，顾客每购买5000日元的产品，商家就会以1000日元的现金收购一件顾客的旧衣服。
销售部门的人认为买5000日元的东西，可以卖出1000日元的旧衣服，相当于买东西打八折。当时，七折、六折的东西都卖不出去。何况，顾客还必须亲自把不要的旧物品拿给商家。
但是，铃木敏文坚持推行这个活动。结果，活动一推出就火遍了日本。活动期间，伊藤洋华堂的营业额增加了20%—30%。当时，一般家庭的衣柜中都塞满了衣服，扔了又觉着可惜，不扔又占地方。如果收购这些不穿的衣物，可以帮助顾客解决一个大麻烦。而且顾客腾空了衣柜，就会想继续购物，这就形成了一个正循环。铃木敏文心中描绘的，正是这样一幅未来的图景。
销售部门的领导因为根据过去积累的经验，自然而然地把这个活动跟打折看成了一回事。确实，这个活动跟打折的思路很接近。但新东西跟旧东西之间，往往只有这么一个火花的差距。带着过去的眼光看未来，这一点点的火花，就被过去的过滤网筛掉了。
铃木敏文能保证准确看清未来图景的核心就是看清顾客的需求。
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