降本增效和数字化金融不断加深的当下，线上获客成本高启，券商经营方向调整至挖潜存量，券商的网络金融部或甚至数字金融部不得不调整过往的定位。

近期以来，西部证券、国元证券和东兴证券陆续发布公告，对公司的财富管理组织架构进行了调整，且全部涉及到了网络金融部定位问题。

不过，无论是改名前的网金，还是改名后的数金，其在各大券商的定位并不统一，面对导流、集约化经营、平台化建设及运营的三种定位，券商会怎么选？

又见网金调整定位

在近期披露的2024年半年报董事会决议公告中，西部证券同意调整财富信用板块各部门职责，将客户服务职能由网络金融部调整至财富管理部，同时对财富管理部、网络金融部、证券金融部、财富运营管理部部门职责进行优化调整。

8月初，国元证券公告表示，国元证券财富业务管理总部更名为财富管理业务总部，突出其业务职能，更好地赋能分支机构业务发展。在部门合并方面，将原一级部门网络金融部更名为数字金融部，调整为二级部门并入财富管理业务总部；将原一级部门机构金融部调整为二级部门并入财富管理业务总部，推动机构客户财富管理业务的发展。

对此，有券商网金部人士向记者表示：“大部分的券商还是采取的财富委模式，此时数字金融部是一级部门。而放到财富管理总部下面，就变成了二级部门，这主要还是根据券商客户的规模来定。”

7月，东兴证券发布公告称，拟将大财富条线现有的四个一级部门（财富管理部、信用与机构业务部、经纪管理部、网络金融部）调整为五个一级部门，分别为零售客户部、机构客户部、金融产品部、证券金融部、财富综合服务部。

前述网金人士认为，上述的调整具有比较强的业务属性，有些类似于去做集中化运营。

券商调整组织架构，将网金部变更为数金部，并不新奇。早在2020年，就有部分券商进行了组织架构的调整。国泰君安证券在当年4月宣布了组织架构的重大调整，其中包括将零售业务和分支机构管理委员会更名为财富管理委员会，并将原网络金融部更名为数字金融部。2020年7月，银河证券在原互联网金融部门基础上正式组建数字金融中心。光大证券也在同年将互联网金融部更名为数字金融总部。信达证券也曾在当年宣布正式组建数字金融部。

近几年以来，陆续有券商相继组建了自己的数字金融部，而这些数字金融中心的成立旨在推动公司金融科技的应用和赋能水平，加强科技与业务的深度融合。

多样化的定位

从架构设置的角度来说，无论是网金部还是数金部，并不是本质性问题，本质是业务的核心职能如何匹配相应地组织架构才更合理。

而这就涉及到关键，券商的网金部或数金部的定位问题。

据了解，今年4月，有券商网络金融部和数字金融部的人士曾有过一次深入的交流，其中就有职能定位的相关话题。

沪上某券商数金人士则是指出，目前，可能很多中小券商的APP不是自研，而是直接采购第三方，这就决定他们在APP运营方面能做的事情就非常少。而这些券商的网络金融部的职能，主要就是以外部渠道获客为主，还有就是自媒体运营两大块业务。前者获客成本高，后者通过自媒体发送短视频转化开户也是存在诸多障碍。这些券商所谓的网络金融部更多地扮演是一个线上渠道的角色，其业务定于过于狭窄。当以往获客流量的职能消失了，也就没有存在的价值了。

“对中大型券商数金部门，其职能主要分为三部门：渠道建设、APP的建设，还有特别重要的则是APP的运营。App的运营它其实是直接To C,对平台上的客户的服务和后续的营销转化。”前述沪上券商数金人士指出。

从过往大型头部券商完成的转换来看，各家券商对数字金融部门的定位并不统一，这背后反映了各家券商对数字金融理解的差异。

沪上某券商财富管理人士向记者表示：“目前券商对数字金融部门的定位并不完全相同，主要纠结于将其定位为技术部门还是归于业务部门更合适。很多时候，券商更希望将其定义为业务部门，但从实际的效果来看，其实比较难。券商的主要客户在分支机构。”

某大型券商数金人士则是指出，目前券商对数字金融部门的定义大致可分为三种：导流定位、集约化经营定位、平台建设和运营定位。对于券商而言，更多的则是复合定位。

某中型券商财富管理部人士则是告诉记者：“现在，开户性价比很差，券商目前方向是从新增开户往存量客户经营的角度转型，所以有的券商选择是将数字金融部合并到财富里面去了，从而提高财富管理的服务能力。”

由于定位不同，各家数字金融部门的职能也不同。部分券商强调金融科技在业务创新中的应用，推动公司数字化转型，以大数据和智能应用为支撑，赋能各业务条线和分支机构。有券商则是希望以“数字化+平台化”的思路重构业务模式，从而实现端到端业务全流程的数字化。

尽管数字金融部门在不同券商中的定位存在差异，但普遍趋势是将金融科技应用上升到战略层面，以数字化转型推动业务创新和效率提升。

零售客户集约化经营

据了解，不少大型券商都在加大投入以及零售客户集约化经营的转型。

所谓零售客户集约化经营的转型指的是证券公司在零售业务领域，通过整合资源、优化流程、应用科技手段等措施，提高对零售客户的服务效率和质量，实现业务的集中化、高效化和规模化管理。

常见的就是，各家券商根据自身客户分层级的情况，设置一定的门槛，比如，将20万元以下的普通客户，全部都收归到总部，组建一支零售的体系化打法团队去做统一的运营管理。而这就是将数字金融部定义为业务部门的定位。

在某资深数金人士看来，每个客户经理能服务的客户原则上就在200人以内，其他大量的客户怎么去做服务？券商不仅仅是需要一个数字化的平台，它更需要一套营销体系，一个专门的线上运营团队来做。在这个团队里，生产内容、电销、在线服务，理财服务等各类业务都有具体落实到相应的人员上，用一个集约化的团队就可以给全部的客户服务，效率高很多，这是单个营业部层面很难实现的。

网金的定位实际上是可以分成两大类，一类是定位于大平台，承接线上的对客服务，同时在平台上，考虑做数字化、体系化的打法，创造新的营收。这种模式下，主要考察平台的规模。还有一类的是偏前台一些，就需要通过互联网分公司或者营业部，直接涉入到客群经营。这种模式就需要考核营收。因为有了集约化运营，有一些券商选择落在总部或者分公司或者垂直的营业部，而这些新开户的客户，全都是自己去做后续的承接和转化了。

券商从网络金融部到数字金融部的转变，标志着其数字化转型的深入。这一转型并非一蹴而就，而是需要长期的战略规划和持续的投入。无论如何，在这场与数字金融结合的过程中，找到适合自身的定位至关重要。