2022年，美菱洗衣机与智愚咨询展开了一项重要的战略咨询项目合作，这是继美菱冰箱和长虹空调之后，长虹·美菱集团的又一次与智愚牵手。通过全面的战略定位、战略聚焦、战略节奏规划，以及战略大单品系统落地，美菱洗衣机在竞争异常激烈、巨头林立的洗衣机市场中脱颖而出，实现了出货量增长217%的显著成绩。特别值得一提的是，其战略大单品“如手洗”洗衣机新品一经上市，短短三个月内销量便超过了去年全年同价位段的销量总和，为上市公司带来了显著的利润增长。这一系列的成功不仅为美菱洗衣机注入了新的动力，也展现了战略规划与战略执行，对企业发展的核心作用。
残酷的洗衣机市场竞争与自身的战略迷航
与彩电、空调市场以内资竞争为主不同，洗衣机市场“内外交困”。首先，内资品牌之间激烈搏杀，海尔拿走39.6%的市场份额，小天鹅拿走17.6%的市场份额，其次还有外资品牌，西门子拿走11%的市场份额，松下拿走9.6%，市场已由“群雄逐鹿”演变为“双寡头竞争”，这就是我们经常说的弱肉强食，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。经历市场洗牌之后，市场向头部品牌逐渐集中，留给中小品牌的时间越来越少，机会越来越小。
再观美菱洗衣机自身，在子品牌发展的黄金时期（母品牌指美菱，子品牌指美菱洗衣机），错过最佳发展时机。什么是“子品牌发展的黄金时期”？我们说家电行业子品牌的发展往往经历三个阶段，第一个阶段我们叫“火箭阶段”，这个阶段，子品牌往往借助母品牌的品牌势能，如知名度、认知度、美誉度等，快速起量，就像格力做洗衣机、海信做冰箱一样，在这个阶段，势如破竹，市场规模快速增长。第二个阶段，我们叫“平稳阶段”，也就是在发展中期，规模增速趋于平稳，甚至出现停滞。第三个阶段，我们叫“换挡阶段”，停滞期后需要进行动力换挡，进行市场策略的调整，进行企业系统能力的提升，换挡成功则走出停滞；换挡不成功，则子品牌业务进入产业停滞或逐步进入衰退周期，逐步边缘化。其中，我们认为初期的“火箭阶段”是发展的黄金时期，这个时期，美菱洗衣机可以快速借助“美菱”品牌势能，蚕食区域杂牌，快速形成规模优势，但美菱洗衣机恰恰相反，在这个阶段出现了停滞。
原因有三。第一是战略定位失焦，前期既关注经销商渠道，又重兵布局零售市场，这就是我们常说的“既要，又要，还要”，资源分散，战略失焦，KA、全国大连锁、地方大连锁，投入兵力过多，与自身的品牌能力、团队能力、终端能力、产品能力错位，不符合自身战略发展阶段和发展条件。第二是战略资源缺位，在本应该快速上量的“火箭阶段”，没有匹配相应的资源，没有战略性投入，导致市场增长后劲不足，停滞不前。三是前期产品靠代工，质量问题频出，导致经销商对品牌发展失去信心，纷纷退出经营，渠道大批量丧失。
所以当时的美菱洗衣机，。既要面对强势品牌的蚕食，又要为之前的错误买单，可谓内焦外困
在如此困难的情况下，智愚如何帮助美菱洗衣机破局？
我们做了以下三个关键动作：
关键动作一：战略聚焦
智愚认为，在商业竞争的底层逻辑，永远遵循于资源法则，即以强胜弱。所以以弱胜强的核心，永远来源于极致的聚焦，来源于力出一孔，来源于深耕一万米。只有这样才能在某个点上形成以强胜弱的局面基础，才能赢得竞争。如果你本身在弱的位置，一上来就使战略体系非常宏大，这样只会适得其反，多以失败告终。
对于美菱洗衣机，我们首先做的第一件事就是战略性聚焦。第一，聚焦核心业务指标，优先向市场要规模倾斜，迅速扩大自身规模，形成规模效应。第二，聚焦自己有基础、用户有认知、竞争有壁垒的优势市场，扎根区域市场，在区域市场形成品牌优势、产品优势、渠道优势。第三，品牌聚焦，形成独属于自己的品牌认知标签，建立品牌差异化。第四，产品聚焦，单品爆破，聚焦做好战略大单品，迅速起量，获得市场利润，提振经销商信心。
关键动作二：战略定位
什么是战略定位？战略定位就是聚焦差异，成为第一，战略定位让品牌在顾客的心智中做到与众不同，产品（服务）成为顾客的首选。其核心解决的是“消费者为什么不选择别人，选择你的问题”。这也是美菱洗衣机面临的核心问题，消费者为什么不选择海尔、美的、小天鹅，甚至为什么不选择TCL、创维，而选择美菱洗衣机？理由是什么？
经过数月走访，55个终端卖场，60余名导购，总部6个部门，数十位经销商，以及消费者调研。我们得出一个重要结论。洗衣机自诞生以来已经166年，但在人们认知中一个根深蒂固的观念，仍然没有改变，那就是“机洗的没有手洗的干净”，事实是这样吗？可能是，也可能不是，但这不重要，重要的是消费者认为是这样。这里面反应出两个“社会级问题”，第一，市场上的洗衣机仍然存在“洗不干净的现象”，在消费者调研中，我们发现很多用户都会将脏一点的衣物，先预洗一下，再放到洗衣机里，或洗衣机洗完的衣服还要再洗一下；第二，“手洗的是最干净的”，无论是老一辈还是新世代，他们都这样认为。
对于美菱洗衣机来说，这样的“社会级问题”背面就是巨大的“社会级机会”，“机洗洗不干净”，“手洗最干净”，对于美菱来说就是市场空位。因此，我们建议美菱洗衣机围绕“行业最干净的洗衣机”建立自己的竞争优势，提出“美菱洗衣机——洁净如手洗开创者”的战略定位，并以此为核心，围绕其开展一系列独特的经营活动。
关键动作三：构建以“战略大单品”为核心的战略配称
战略配称，由著名战略大师迈克尔波特先生提出，英文为“fit”，适合/配合的意思，结合到战略层面就是“以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动”，重点有三，首先配称是一套明确的“行动”，其次它必须是“协调的”，然后，怎么协调呢？它必须围绕你的竞争优势（战略定位）进行协调配置，一切有助于你的独特的竞争优势（你的战略定位）的活动，都是有效的配称，反之，都是无效的配称。
配称有四个方面，产品、价格、渠道、推广。智愚认为，第一重要的是产品，“产品是根，品牌是树”。每一个超级品牌的出现，背后都离不开超级产品，比如手机品牌苹果的崛起源于IPHONE4，戴森的崛起源于高速无叶风扇。如果没有苹果手机的巨大优势，就不会有苹果品牌，如果没有戴森的产品差异化优势，就不会有戴森品牌，所以说产品是品牌的根。没有产品，就没有品牌。
我们把能支撑核心战略配称的产品叫：战略大单品。
我们是如何打造“让美菱洗衣机增长217%”的战略大单品呢？核心方法就是一个——“将产品反过来做”。传统的做法是先有平台，再有技术/研发，再有产品，这是企业内部视角产生的“研发型产品开发路径”。而反过来做产品，是完全从消费者视角出发，先有一个消费者购买理由，甚至在智愚内部是先有广告语雏形、推广话术雏形，然后再有的产品技术，产品开发，根据“购买理由”反推产品开发，这就是我们常说的“先胜而后求战”，在产品出来之前，我们就已经赢了，而不是产品出来以后，我们去撞大运，或是“东施变西施”，极力去美化产品。
先不要在终端上卖货，先在消费者心智中把产品卖出去，将美菱洗衣机反过来做。为了解决洗衣机洗不干净的社会问题，基于用户心智认知，我们将美菱洗衣机购买理由锁定为“手洗”！一台洗衣机怎么做到手洗呢？这就要靠智愚的第二大核心技术“产品超级体验”。一般的战略公司、定位公司的做法是，抛出一个概念交给企业，我做定位，我们工作完成了，产品做的做不出来是你们企业自己的事，和我关系不大。但其实这是死循环，产品落不了地，没有竞争力，定位也就没有有了“最核心的支撑”，没有了“魂”，发挥不了最大的作用，但定位公司一般都不把产品做的很深入，不考虑产品落地。智愚的方法论是一套战略定位与产品落地深度融合的方法论，就如同美菱洗衣机的战略大单品打造一样。围绕“手洗”购买理由，开发“一揉二打三冲洗”仿手洗的超级洗涤方式：
产品超级体验一：揉——揉搓力。产品采用微斜筒设计，让平放于筒壁的衣物向筒底倾斜，此时，衣物与带有纹理设计的筒底相互揉搓，将衣物上的顽固污渍进行剥离。
产品超级体验二：打——摔打力。产品利用530mm超大筒径，加长衣物的摔打路径，摔打的力量更强。
产品超级体验三：冲洗——在洗衣机提升筋上设计数百个喷淋孔，形成百股喷射水流，将污渍和洗涤剂彻底冲刷干净。
三个动作，三套产品支撑，完全模拟了在河边手洗衣物的场景，先用手揉，在用木棒摔打，最后在用流动的河水冲刷干净。让终端用户一听就懂，一看便知，一下就买。最后，产品命名上，我们并没有刻意创意，直接将产品命名为“如手洗”，让消费者秒懂产品利益。这就是真正的战略大单品打造过程，以战略定位为原点，从购买理由出发，倒推产品开发。
除了产品配称以外，我们还设计了一整套系统配称，包括渠道策略，价格体系，推广矩阵，以及原点人群策略，原点市场策略，为美菱深度打造了样板市场。
做完以上三个战略动作后的半年后，美菱洗衣机业绩直接起飞，这就是战略咨询的威力，也是战略咨询的价值。
最后，我想强调一点，企业的成功首先一定是战略的成功，然后才是战术的成功，当你每一个关键动作做对了，战略节点把握住了，成功也就水到渠成。
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