伊梅尔特在21世纪初的美国，韦尔奇的名字已经和通用电气牢牢绑定了。接班人必然活在他的阴影下。通用电气简称GE，气是“气体”的“气”。它是爱迪生在1892年创办的，本行是造发电机和电灯泡，1896年就在纽交所上市了。进入20世纪，通用电气的业务扩展到航空、化工、通信、金融和媒体，变成了一家综合型企业。1981年它的市值是120亿美元。正是在这一年，杰克·韦尔奇出任公司CEO。韦尔奇是化工销售员出身，市场嗅觉敏锐，管理风格说一不二。他针对通用电气人浮于事的状况，展开大刀阔斧的裁员和成本优化计划，提升了公司的股价表现。进入20世纪90年代，韦尔奇又抓住全球化的机遇，在海外完成了600多项收购，通用电气的市值一路上升到4000亿美元。管理学上的许多著名概念，比如末位淘汰制、六西格玛品控和“股东价值最大化”，都是韦尔奇率先在通用电气发扬光大的。
要接班这样一位商界传奇，别说外人看着揪心，韦尔奇自己心里也有点没谱。因此，早在1998年，他就从公司的年轻董事里挑出3位候选人，深度考察了他们三年，这才选定了伊梅尔特。伊梅尔特是1982年加入公司的“老通用人”，最初执掌的就是韦尔奇起家的化工业务。他的责任心、沟通能力和行动力都不成问题。但在经营理念上，伊梅尔特和韦尔奇却有着重大分歧。
伊梅尔特上任前，接见了通用电气的600多位高管，发现其中财务人员的数量是工程师的5倍。在公司最大的四个业务板块——电力、航空、金融和媒体中，金融业务贡献了40%的营收和利润，股价主要就是靠它撑起来的。在一般人的印象里，通用电气是一家科技和制造类企业；但从内部视角看，它的根基和话语权，完全掌握在金融部门手里。为了让母公司的财报尽可能地好看，金融部门对所有长线投资都不支持。
伊梅尔特认为韦尔奇在通用电气的黄金年代，重视业务管理多过创新。这样做的好处是能迅速提升效率，缺点是后劲不足，缺少清晰的发展方向。而当“效率至上论”和过度金融化结合起来之后，公司的业务重点就变成了短期套利，它的风险是很大的。伊梅尔特下决心，要把金融部门的营收下调到整个公司的30%，将更多资源投入到实体产业上。但他走马上任才两天，就发生了“9·11”事件。通用电气的股价在一个星期里下跌了20%，700多亿美元就这么灰飞烟灭了。这也是伊梅尔特CEO生涯的第一场大危机。
在通用电气的金融业务里，有一个重要的板块是航空租赁。它也是过度金融化绑架实体企业的一个典型案例。通用电气自己并不生产飞机，它只给波音和空客两大巨头供应发动机。但是想多卖发动机，就得把商用飞机市场做大。不过，20世纪90年代，全世界有许多新成立的航空公司，家底还很薄，做不到大量采购新飞机。通用电气的金融部门就想了个“两头赚”的主意。他们用自己的钱，买了1200架客机，成立了美国最大的飞机租赁企业。航空公司可以用通用电气发放的贷款，从他们手里租飞机，来运营新航线。要是想买新飞机了，通用电气也提供融资。像“9·11”事件中，撞上世贸中心北塔的美航11号班机，就是用通用电气的贷款买下的。讽刺的是，世贸中心地块有一栋写字楼，也是在通用电气名下买的保险。等于说，通用电气借出去的钱，反过来让公司蒙受了无妄之灾。
“9·11”事件过后，全世界出现了一波民航停飞潮。许多从通用电气手里租了飞机的航空公司，现金流出了大问题。他们要么还不上贷款，要么打算退租。为了稳住这批客户，防止他们财务“爆雷”，伊梅尔特在3个月时间里，发放了几百亿美元的新贷款。他还在美国政府面前，为中小航空公司提供信用担保，这才勉强维持住了局面。这些工作很不轻松，也不是伊梅尔特的专长，但他必须硬着头皮去做。伊梅尔特解释说：领导者和普通员工最大的区别，是他没有恐惧的权利。因为恐惧不仅会影响员工的情绪，还会传染给客户，造成连锁反应。领导者必须主动消化恐惧，拿出危机管控对策。这个过程非常孤独，没有人能分担，却是伊梅尔特CEO生涯的第一课。
只是管控危机不够。处理完“9·11”事件的余波，伊梅尔特立即决定，把金融业务从通用电气的母体剥离出去，逢高变现。他说：一家追求长期发展的公司，应当把注意力放在业务创新和稳定的增长上。但21世纪初的通用电气，在被过度膨胀的金融业务绑架之后，已经变得极为短视。不仅如此，金融部门还抽走了其他业务线的资金，并且在盲目扩张中，给公司招来了不必要的风险。伊梅尔特在2002年，清洗了金融部门的一把手内登。金融部门最优质的资产——金沃斯保险公司，也在2004年独立上市，控股权卖给了贝莱德等投资管理公司。但当伊梅尔特打算把金融部门的“负资产”长期护理保险业务也处理掉时，却遭遇了巨大的压力。反对他最凶的，就是老上司杰克·韦尔奇。
伊梅尔特说他和韦尔奇的关系，有点像女婿和岳母。通用电气是两个人共同的挚爱，但他们爱这家公司的方式不一样。韦尔奇虽然退休了，可他在通用电气内部，依然拥有巨大的影响力。他的崇拜者不允许这位传奇经理人的遗产，被伊梅尔特颠覆掉。另外，NBC电视台也是通用电气旗下的产业，它的高管和韦尔奇关系很好。据伊梅尔特统计，在他当CEO的16年里，韦尔奇上了50多次NBC的节目。公司每发布一次财报，每卖出一项金融资产，韦尔奇都会横挑鼻子竖挑眼。有一回他甚至说：“我真想找把枪，把伊梅尔特干掉。”在巨大的舆论压力下，伊梅尔特暂时放缓了出售金融资产的速度。正是他的这次犹豫，在2008年让通用电气付出了惨重的代价。
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