道德倦怠的四个警示信号，千万要留意|价值观|伦理|罗恩|里克|高绩效

每个人都经历过工作压力：雄心勃勃的财务目标、苛刻的绩效考核、精明的竞争对手等等。由此产生的压力不仅会损害个人利益，还会削弱人们对道德观的坚持。这种现象被称为“道德疲劳”（ethical fatigue），它会让人们在面对复杂决策时难以坚持原则。

压力压垮道德规范时，我们可能会在不经意间忽视道德失范的高风险。而当员工只专注于实现目标、截止日期或个人财务目标，忽略了道德考虑时，与看似成本更低的捷径相比，做正确的事就会让人心有负担，进而濒临我们所说的“道德倦怠”。要避免这种情况，关键在于及早发现征兆并根除诱因。

以下是员工可能有了道德倦怠的四个警示信号及补救策略。

商业压力过重

研究表明，困难的目标会提高员工绩效，然而，延伸目标已被广泛误解和滥用，可能会产生严重的副作用，包括冒险和不道德行为的增多。例如，富国银行（Wells Fargo）设定了过于激进的销售目标，一些员工为了达标，伪造了数百万个银行账户和信用卡申请。同样，大众汽车不切实际地设定了过高的绩效和环保目标，导致工程师和高管在柴油车上安装软件，以在排放测试中作弊。

不要把目标视为良性、非处方的激励药，而是看到其本质：需要精确剂量、考虑副作用和警惕监控的特效药。让员工参与到目标制定过程，制定出能够激励高绩效和高道德的目标，让团队充满热情而不是疲惫。征求员工对障碍的反馈意见，鼓励他们质疑你的假设，并向他们保证不同意也没关系。

有了这种理解，无论不切实际的目标从何而来，你都能以尊重的态度给出回应。作为领导者，你需要保持警惕，确认自己的目标或要求是否现实。在较高的组织高度，领导者往往不了解实现特定目标所涉及的实际困难和权衡。

此外，在整个组织内建立开放的反馈回路，保证压倒性的商业压力和疲惫不会“被埋在”某个特定小组或职能部门。当组织高层试图与落后的财务业绩作斗争时，战略从他们的高度来看是合理的，然而当这些战略逐级下达到中层和一线领导时，就会显得不合理。如果没有一个双向循环来传达重要事项，负责执行的人往往就会采取不合理、有时甚至是削足适履的方法。作者之一罗恩对组织的诚实性进行了长达15年的纵向研究，结果发现，当各职能部门决策透明时，员工诚实行事的可能性要高出3.5倍。

最后，孤立的团体更容易受到道德丑闻影响，因此要加大力度整合在地理位置或透明度及信息获取方面与总部距离较远的团体和团队。远离决策中心和道德标准制定地的组织，更容易受到当地商业规范的影响，哪怕这些规范与公司的期望相冲突。例如，总部位于通常被认为是低风险和高透明度国家的瑞典的电信公司爱立信，在遥远的高风险市场，包括科威特和印度尼西亚等地，就曾发生过违反道德规范的事件。

“生存模式”思维

许多行业和部门正面临着经济衰退和裁员，大家都怕下一个轮到自己。这就引发了个人经济焦虑带来的压力，也会降低组织忠诚度，因为大家可能只会考虑自我保护，暂时“中止”践行个人和企业价值观，不惜一切代价取得成功，保住饭碗。

如果你知道这种压力，与其忽视，不如承认它的存在。例如，作者之一理查德的一位客户要求他在公司被收购前“加倍努力”开展道德与合规培训，因为这项交易将导致大量裁员。他的客户要求，即使是在不确定时期，也要强调诚信的重要性。

我们的一些客户设置了“伦理大使”（ethics ambassadors）：当他们感到道德疲劳时，可以向同行寻求建议。有了这样的接触点，即使在最困难的情况下，组织也能保持强烈的集体感和忠诚度。正如学者艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在《无畏的组织》（The Fearless Organization）一书中所说，面临道德挑战时，我们最有可能向同伴和上司寻求支持与指导。而建立一个跨职能的伦理大使网络，可以缩短道德疲劳者与负责支持他们的人之间的距离，从而减轻员工的道德压力。

决策超载

面对经济波动以及竞争优势的缩小，企业领导者往往会被抢占市场份额的速度需求所困，但过多决策，尤其是短时间内决策，可能会导致道德超载。这种情况下，人们可能会想： “ 我没有时间、预算或精力去做这些，他们却一直把所有工作都堆在一起，这不公平。我别无选择，只能走捷径。 ” 虽然这种道德疲劳往往是由情境造成，但这并不会减少对员工及其组织的危害。

正如马克斯·巴泽曼（Max Bazerman）在他的研究中证明的，慢思考更深刻，也更符合道德规范。然而这种说法不够直观，而且经常被领导者所摒弃，因为他们认为需要对企业需求做出快速反应，尤其是在不确定时期。通过鼓励放慢决策速度，你可以给团队留出时间，让他们在最需要的时候寻求帮助并提出棘手的问题。

我们的一位客户是制药领域的销售主管，在困难商务会议开始时，他会简单说一句：“不要将快速行动和击败竞争对手的命令，误解为可以走捷径或规避规则的许可。如果你觉得我们对成功和诚信的关系说得不够清楚，让我们暂停一下，谈谈这个问题。”通过在艰难对话的开始而不是结束明确道德期望，客户明白了道德和经济成功是共存关系。此外，他们还表明，速度和深思熟虑并不互斥，匆忙决策很少能带来更快、更好的结果。

然而即使是紧迫情况下的好心，也可能会导致道德失误。另一位负责物流公司合规计划的客户分享：“我们看到越来越多的员工在压力之下走道德捷径，不是为了致富，而是因为他们认为这是在帮助公司。”这种情况下，要利用这些机会承认和理解他们的好意，将这些失误转化为“明智的失败”。当人们偏离流程、规则和程序时，提供分享分歧、探索他们判断的好决定的机会，对变化保持开放态度，这样可以最大限度进行学习，预防未来的判断错误。

嫉妒心理

当你感觉组织内部变得是在竞争而不是合作，甚至嫉妒他们的地位时，就要注意了。这些自我参与的信号可能会演变成“为什么我做了所有工作，却是他们得到认可？”讽刺的是，最有成就的员工往往最不满意，因此更容易进行这种比较。文化货币（cultural currencies），例如参加著名会议、办公室面积、享受独家福利或高调任务，在用于比较一个人相对于他人的重要性时，会导致零和心态。高成就者在感觉自己没有得到应有认可时，就可能成为第一批违反规则的人。

苏是作者罗恩的客户，面对一位高绩效员工时，她说：“我对你让里克而不是我领导中西部扩张项目这件事感到很失落，我以为你会考虑我。”尽管苏对这种暗示持防御态度，但她仍然保持了好奇和理解。她没有简单地说一些轻蔑的话，比如“我确实考虑过你，但我认为里克是更好的选择”，而是换种方式与团队交流。她问：“告诉我，你是如何理解我把任务交给里克的？”和苏想的一样，她的团队成员认为这反映了他们自身的缺点。苏把这个情况摆到了桌面上说：“我的决定只是为里克提供了一个大放异彩的机会。今年你已经有了很多机会，你已经知道自己是我们的顶尖员工。这种成功水平不可能无限期延续下去，有时可以适当放慢速度。我看重的是你的长期成功，而不仅是今年的成功。我需要你明白，你的同事也需要机会，你的工作是支持他们，而不是和他们做比较。”

苏得到了理想结果：她的优秀员工没有拒绝支持里克，而是团结在他周围，分享对里克成功至关重要的关键客户意见和市场数据，只有他们才有这些数据。

当你过于依赖顶尖员工，而他们追求多巴胺和肾上腺素飙升的感觉，可能会导致他们在试图保持记录时做出冒险行为。这种执念会加速道德倦怠。和苏的情况一样，告诉员工可以庆祝成功，而不必每次都提高目标，这点至关重要。要让表现最好的员工保持诚信，而不必总是处于上升期。

道德倦怠通常始于看似无害的压力源，而这正是直面它们的最佳时机。登上头条的那些公司丑闻——例如血液检测公司Theranos、雷曼兄弟或日本神户制钢，危机都酝酿了数年甚至数十年。这些问题始于对成功要求的错误和未经检验的假设，是在难以做出正确选择的环境中孵化出来的。如果这些早期信号，特别是来自高绩效员工的竞争等正在显现，不要等待，立即介入，提供支持和明确领导。看似最简单的道德困境总是会在最糟糕的时候出现。在它们成为你从未想过的头条新闻之前，尽早并多次让员工做好准备。

理查德·比斯特朗（Richard Bistrong）、迪娜·德纳姆·史密斯（Dina Denham Smith）罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci）| 文

理查德·比斯特朗是Front-Line Anti-Bribery LLC的CEO，从一线的角度为大型跨国公司提供实际反贿赂、道德和合规方面的建议。迪娜·德纳姆·史密斯是Adobe、Netflix、普华永道、Dropbox、Stripe等世界领先品牌和众多高增长公司高级领导者的高管教练，她本人曾是一名企业高管，是Cognitas的创始人兼CEO，帮助领导者及其团队达到新成功。罗恩·卡鲁奇是Navalent的联合创始人兼管理合伙人，与追求转型变革的CEO和高管合作，也是畅销书作者，作品包括《说实话》（To Be Honest）和《掌权之路》（Rising to Power）。

吴卿雅 | 译孙燕 | 编辑