很多企业都在企业内部搭建了内部晋升的等级体系，试图以此为员工规划出职业发展路径，以及作为员工未来晋升加薪依据，大分部是基于员工发展和成长的需求为出发点进行设计的，企业如何经营管理角度如何根据岗位任职资格体系搭建匹配的激励机制和框架针对性的激活各级人才活力是缺少有效方法的。
下面我简单的把我们企业内部人才分成以下五个梯队，以及应该如何根据不同梯队的特点搭建对应的激励体系。
第一级：初学者
学习阶段通过按指令做事而贡献组织，学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识。
该级别员工最大的特点是处于学习阶段，往往较难拿到最终的经营结果，对公司最大的成本是沉没成本，因此学习效率和成长速度的快慢往往很大程度影响着公司的人力成本。
机制搭建导向：
ASE:人效积分，重点关注新员工过程产出是否能够做的更好，加快过程成长速度。
PPV:产值量化薪酬，能否通过完成更多的基础工作，一方面通过做更多模块熟悉日常工作内容，同时通过多劳多得有效摊销成长期的人力成本。
第二级：有经验者
应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献，具有独立完成工作所需的知识和技能，开始发展相关领域的知识。
机制搭建导向：
KSF：以结果为导向、数据说话、效果付费，追求结果最大化。
第三级：骨干
扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献，具有某一领域的技术专长，为他人提供一些专业支持，跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识。
机制搭建导向：
以师带徒激励体系：细胞组、菲尔德薪酬体系等
KSF: 除了个人的结果，还可以关联多带徒弟的结果
第四级：专家
指导阶段通过指导他人而作出贡献，对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法，作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会
机制搭建导向：
KSF: 重点关注团队结果，淡化个人结果的激励，帮助团队人力资源实现增值。
小湿股：团队单元合伙，增量利润分红，打造团队形成合力，追求团队经营结果最大化
POP项目合伙人：根据能力影响范围搭建跨组织单元项目增量利润的分红激励
第五级：资深专家
领导创新通过战略远见而作出贡献，具有系统全面的知识和技能，可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展，专业水准为同行认可。
KSF:公司级方向性指标的结果，公司整体经营结果进行激励。
OP合伙人：IOP内部职业合伙人，分享整个公司增量带来的收益。
POS合伙经营股份：按行权条件分享公司增量和存量的利润收益。
本文是作者多年做管理咨询的一些经验之谈，一家之言，不足之处欢迎斧正。大家有其他好的方法，欢迎留言评论或私信，共同探讨学习！
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