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组织管理
笔记君说：
前几天，香港中文大学（深圳）第九届研究生毕业典礼在该校礼文堂举行，华为轮值董事长、CFO孟晚舟作为特邀嘉宾发表了精彩演讲。
孟晚舟谈到很多观点，比如：
“并非站在山顶才能被看见，不是只有伟大才值得被歌颂。一座大厦的根基，正是由普通人‘一生一事’的执着、‘精进不息’的专业、‘毫厘必究’的严谨和‘千锤百炼’的卓越构筑而成。”
“知识并不是与生俱来的，更不是一成不变的，唯有培养主动探求的意识，打破固有认知的束缚，才能恒久地去接近它们。”
以下为演讲全文，希望对你有所帮助：
在信息大爆炸的时代，很多同学都希望抓取尽可能多的知识、尽可能不遗漏任何热点，难免都会有一点FOMO（fear of missing out，害怕错过）。
我想说，知识没有穷尽，但学习可以聚焦；学习没有捷径，但努力可以恒久。选择越多，我们就越要保持清醒和克制，要把宝贵的时间和精力用在学习和思考上，用一个强大的内核，去应对变化的世界。
下面，我和大家分享我身边的两个小团队的故事，希望同学们能有些收获。
一、真知一定从实践中来
大学毕业后，有人继续在学科前沿仰望星空，也有人走进真实的应用场景。在华为，有一批批博士，拿着“手术刀”，用所学的理论知识去解决一个个实际难题。
这其中，有一个博士军团，拿着他们的通信、光学与材料专业的“手术刀”，深入到骄阳似火的一线，蹲到机器轰鸣的生产车间，冒着大雨跟着客户下现场，在实践中，攻克了一个困扰业内20多年的难题，被评为光接入网最伟大的创新之一，如今已在全球规模商用。
这个难题是什么？
在我们所在的城市、居住的大楼里，在我们眼睛看不到的地方，都部署了大量光纤。地球上，有亿万根光纤，穿过家庭、穿过小区、穿过城市、跨越高山和海洋，将我们联接在一起。我们打电话、发微信、刷视频，都离不开细细的光纤。
有没有人想过，光纤坏了怎么修？这个问题，曾经深深地困扰着我们。因为光纤是无源的，无法承载电信号。传统做法是，在每根光纤上贴标签纸，出了故障，就只能通过人工方法来一根根排查，效率极低、成本极高。
华为的博士军团，创造性地提出在光纤里印刷光虹膜，相当于在光纤芯里打上了“光二维码”，让每一根光纤都有专属身份标志，再利用光的感知能力，实现对“光二维码”的识别，只需扫一扫，每根光纤很容易被识别。
但从idea，到一个产品，再到规模化商用，中间还有很多“跳”。给每一根光纤打上“二维码”，其难度相当于在头发丝上雕刻一个维纳斯。
真正开始落地的时候，他们才发现，每一个环节问题层出不穷：
理论上证明成立，但没有考虑实际器件约束，一做实验就失败了；
而当实验室验证成功了，到现场验证时，太阳炙烤，材料升温，一个参数失效，又会导致整个系统失效；厂家的工艺也还达不到要求，博士们要在车间蹲点，手把手带着工人提升工艺，没有相应的生产线，博士们便协助供应商从0到1，进行突破。
成功的那一刻，一位博士感慨：“在idea变成现实的过程中，仅凭掌握的理论知识和原理是远远不够的。从理论到产品，中间还存在着巨大的gap（差距）。在华为，70%的工作，就是在弥补这个gap（差距）。”
真实场景中产生的问题，不仅要依赖在校期间所积累起来的强大理论基础，还要双手沾灰、两脚沾泥，在实践中解决一个又一个课本上没有遇到过的难题。
1950年元旦，“现代管理学之父”德鲁克去探望他的老师，著名经济学家熊彼特。老师对德鲁克说：“仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”
这句话深深影响了德鲁克，德鲁克认为：“才能本身毫无用处，任何一种知识，只有当它能应用于实践，改变人们的生活，才会有价值。”
“心中醒，口中说，纸上作，不从身上习过，皆无用也。”希望同学们能够在仰望星空的同时，双手沾灰，两脚沾泥，迎接进入社会的这一堂“基础课”。
实践出“真”知，专注出“深”知。专业不仅是稳定自身内核的根基，也是铸就组织价值的基石。
二、不是只有伟大才值得被歌颂
在华为的财经团队里，有一群默默无闻的群体，虽然从事着看似平凡的基础工作，却能把每项工作做到极致；他们虽然没有耀眼的学历或履历，却用一个个“零差错”，在各自的岗位上诠释着“优秀”。
“优秀”的定义从来不是唯一的。拿着“手术刀”在实践中解决难题的博士生是优秀的，长期高质量交付日常作业的工匠也是优秀的。与岗位需求相适配、尽职尽责的员工，就是我们所需要的优秀人才。
比如，有一个岗位，叫做合同全检。合同全检会计的任务，就是在公司的采购合同签署后，检查交底信息与合同文本的一致性。每天的工作内容，主要是比对采购订单与合同中的信息是否一致，识别合同中是否存在潜在的风险条款，及时沟通、登记和跟进各类问题。
这个岗位年均比对6000份合同，始终要保持极高的作业质量。他们既懂合同，又懂业务，还要给前端业务环节提出改进建议和建设方案。
听起来，这些事也许并没有多么惊心动魄，但他们准确无误的作业支撑着我们每年近千亿美元的付款。
并非站在山顶才能被看见，不是只有伟大才值得被歌颂。一座大厦的根基，正是由普通人“一生一事”的执着、“精进不息”的专业、“毫厘必究”的严谨和“千锤百炼”的卓越构筑而成。
优秀，是时间淬炼下的坚定，也是在不懈攀登中的沉淀。
“心心在一艺，其艺必工；心心在一职，其职必举。”希望大家尽到足够的努力，交付每一份工作，履行每一分责任，勿以事小而懈怠。
奋斗诗篇的一笔一画都是收获，漫漫征程的一朝一夕都是精彩。成长就在点滴奋斗中，背朝灯火，面朝星光，在平凡中诠释非凡。
同学们，你们即将踏上新的人生旅程，去追逐梦想，去实现价值。愿你们在这场旅程中收获智慧和勇气，收获谦逊和坚韧。愿你们在这场旅程中，梦想永远炽热，心灵永远年轻。
但也请别忘记，人生不是一场关于成功的竞赛，而是一条永无止境的求真之路、求知之路。
知识并不是与生俱来的，更不是一成不变的，唯有培养主动探求的意识，打破固有认知的束缚，才能恒久地去接近它们。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
光鲜背后，离不开一线的寂寞英雄
任正非经常讲，我们一线的工作人员也是很辛苦的，华为虽然挣钱，但是一线的工作人员非常辛苦的，是无数的辛苦的一线工作人员才有华为的今天，我不能忘了一线人员。
1.寂寞的英雄，也是伟大的英雄
为了让员工获得尊重，激发其内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项。但发奖的核心问题，从来不在于内容与名称，或是奖金的多少，而在于奖给谁？
华为内部经常用扁鹊三兄弟的故事来阐述这个问题。
现代企业的考核制度必然促使员工追求快速完成任务，使企业快速获得现金流，快速完成KPI，就像扁鹊一样，能做大手术、危重手术，手到病除，起死回生。
扁鹊这类人当然会戴大红花、走红地毯，会获得更大的回报和认可。
但社会上也有不少像扁鹊的二哥和大哥这样的人。他们或是从事难度不那么高，且较为常规的工作；或是从事预防性工作，在大病发病前，就对问题/危机进行了前置处理。
在现代企业制度下，这些人的KPI看起来会很小，绩效评估也没有关键亮点，奖金和激励就都很少。
华为和任正非在2000年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向（基于岗位的应负责任，更具有客观性），而非绩效结果导向（更容易受认知与评价影响）。
任正非内心深处非常重视扁鹊的兄长们，因为他知道企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的。
而他们，往往就是那群“板凳要坐十年冷”“忍受很多磨难甚至失败但一直不懈追求”的华为精神的象征。
华为还经常用“工匠精神”来形容寂寞的扁鹊大哥、二哥这类人。
工匠有两个特点：
其一，他做的事不是半年之内能见效的，有可能需要一年、两年，也可能是十年甚至终其一生都见不到效果，是一些更长远、更大、更基础性的事；
其二，工匠们都是默默探索的，他们的努力都是孤独的、私人的，是非常寂寞的。
对工匠精神的保护与激励，就是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动。激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情。
比如，华为从2018年开始选拔“单板王”，奖励那些在一线实实在在做事，十年如一日、兢兢业业、精益求精的工匠。
被评为“单板王”的员工会获得破格激励，包括职级、工资与股票，破格后有大半专家超过了对应级别管理者的职级。
这就是鼓励这些专家们投入具体的算法、芯片和代码等的研发，让他们在最佳时间以最佳角色做出最佳贡献。公司把这些“兵”当作“兵王”后，仍然让他们安心编代码、调单板。
任正非要求人力资源管理的34个模块都要选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人。
华为对这些单板王的重视甚至已成为一种文化。
“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”“还能改进吗？还能改进吗？”这类口号指引员工奋斗做实，把平凡单调、日复一日的本职工作转化为不平凡的挑战，激励自己不断进步。
2.人才质量
人才也包含质量问题。比如，孟晚舟主编的《不破楼兰誓不还》一书中，提到几个人才质量案例：
庄丽莹(湛江技师学院)：累计验证2万多单合同比对,拦截数百万美元错误付款风险；
钟春燕(湖南交通职业学院)：年全检报价24万行，日检查量超过1000行，差错率0；
袁义（西南民族大学专科）：年处理交易3万笔，连续十年0差错；
蔡慧（湖南工学院）：累计上报对帐差异500份，涉及问题金额7000万美元；
孙伟（湖南涉外经济学院大专）：每年核算报销发票1.1万单，11年外部差错率0，拦截错误发票195笔，拦截错误资金310万元；
姚莉萍（皖西学院）：年核算发票9万张，金额约1.5亿元，及时处理率100%，连续6年0内外部差错。
什么是人才？
大家看了上面这些信息就明白了，这也是质量，也是效率，这就是管理，这就是机制，这就是高质量发展。
所以，学历和人才没有直接的关系，看这帮人的学历、学校，但是她们在本职岗位上提高了工作效率，实现了这些结果，这不就是高质量吗？
改进管理质量也是利润的来源。2015年，华为通过各项管理改进活动共节约了管理成本3.28亿美元。这是通过管理带来的利润，更重要的是2015年华为把这些节省出来的利润拿出了1.77亿美元，平均分给所有员工，这是火锅奖，人人有份。
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