拓展胜任力，我们常常更关心知识和技能，但是，隐性的部分（水下部分）也就是你的自我概念、特质、动机和需求发挥了更大了作用，直接影响了个体如何运用技能和知识。因此，个体在职场上所取得的成就，很大程度上，取决于个体的自我约束和自我驱动。
春暖花开
胜任力是由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）在 20 世纪 70 年代首次提出的。随后很多学者对这一概念展开了深入的研究，不断丰富并明确其内涵。
胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。
国内学者赵曙明总结了国内外学者对胜任力的定义后认为，胜任力主要有以下三个特点：
① 与特定的工作相关 ② 创造高绩效 ③ 包含了人的个性特征
胜任力是个体最重要的一种特征，拥有胜任力的个体被称为卓越工作者，反之则是普通工作者。在通常情况下，组织会借助胜任力评价个体与组织的绩效关系，由此筛选出高绩效工作者。
胜任力的“冰山模型”，我们看到水上的部分是知识、技能，埋在下面的部分是自我概念、特质、动机和需求。水下面的部分是我们需要努力的，也就是你对自己的认知和要求，以及你的动机和需求、自驱力，你要有很大的意愿去调整和改变。
我们在讨论能力的部分中，我们需要自己去高度匹配自己的岗位，这样才能成为“对的人”。当你能不断匹配岗位，你的胜任力就会得到不断拓展。
为什么我会了解企业整体的运作？这与我之前当老师有很大的关系。我最早讲授企业文化的课程。那个时间段，企业文化是很新的知识。之前我们的企业管理课程中，有战略、营销、人力资源、组织管理、运营、财务等等，但是没有企业文化。80年代，我刚好开始教管理，作为新老师，要讲新内容，所以我开始讲企业文化。
讲好企业文化后，慢慢也有其他老师能讲企业文化，我就问，我是不是可以讲别的内容，我开始研究组织管理。组织管理讲熟了之后，我开始讲战略，搞懂战略之后，我开始讲营销......就这么一门一门课程讲过来，因为我对自己有一个要求，我要了解企业的全过程。
如果你想成为一个对的人，匹配岗位需求，很重要的要求是能胜任它，有拓展的能力。拓展能力用冰山模型来讲，核心是水下面的部分。
很多时候，大家关心水上的部分，比如大家可能想学点知识，但是，成为“对的人”核心是自驱力，是水下的部分。
如果我们把知识和技能都理解好了，但你的自我的概念没有那么强，没有调整自己个性，或者你的动机和需求没有那么强，坦白讲，你也无法成为“对的人”。
为什么我强调“胜任力模型”，这里面有一个动机的问题，就是你想成为什么样的人？
比如我在转管理研究的时候，有一个很强烈的梦想，希望中国企业能够全球领先。因此，我在职业上选择了做一个管理学的老师，我的梦想和这个有关系。我相信每个人都有一个他的梦想，这是动机的部分。
有人说，陈老师，我想躺平。那我们就不讨论“对的人”的概念了，我们可能讨论“舒服的人”。但是我们也都知道现实很残酷，没有谁可以一直舒服。我记得小时候，老人家讲的一句话深得其意：你年轻的时候如何奋斗，年长的时候就如何自由。
换个角度说，人的价值与自我约束和自我驱动有很大的关系。
所以，我们在讨论“对的人”，如何界定动机和需求，如何驱动自己是关键。如果我们讨论“舒服的人”，其实我们发现没有人会一直舒服，当你到了一定年纪，你就会被淘汰了。
人其实是一个多面体。举个例子，我写累的时候也会问自己，为什么要一直写？但是当我回到企业的场景中，看到企业的问题时，我觉得我还是要参与进来，与大家一起讨论，然后继续写。
当你的内驱力不够的时候，我常常和年轻人交流三点。
第一， 认识比你更强的人； 第二， 参与一些没尝试过的事情； 第三， 要有标杆，有榜样的力量。
有时候我跟一些家长聊天，我说，你们非常关心小孩子的学习成绩，其实在小学和初中的时候，你最应该关心孩子和哪些小伙伴做朋友，朋友的影响会比家长的影响更大，这样形成的自驱力和动力是不大一样的。
因此，当我们内部的力量不够的时候，是需要一些外部的力量来驱动。（本文完）
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