文章作者｜Arthur N. Turner，《哈佛商业评论》1982 年 9-10 月刊，慎思行采编翻译
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美国的管理咨询公司每年收取的服务费超过 20 亿美元。这些钱中的大部分都用在了不切实际的数据和执行不力的建议上。为了减少这种浪费，客户需要更好地了解咨询任务能够实现的目标。他们需要向这些顾问提出更多的要求，而这些顾问也必须学会满足更高的期望。
这篇文章源于目前对高效咨询的研究，包括对五家知名咨询公司合伙人和高级职员的访谈。这篇文章也源于我指导初任咨询师的经验，以及我与美国和国外的咨询师和客户进行的多次交谈和交流。这些经验使我提出了一种明确管理咨询目的的方法。如果目的明确，双方就更有可能圆满地完成合作过程。
目的的层次结构
管理咨询包括一系列广泛的活动，许多公司及其成员对这些活动的定义往往大相径庭。对这些活动进行分类的一种方法是根据专业人员的专业领域（如竞争分析、企业战略、运营管理或人力资源）进行分类。但在实践中，这些类别内部和类别之间存在着同样多的差异。
另一种方法是将这一过程视为一系列阶段--进入、签约、诊断、数据收集、反馈、实施等。然而，这些阶段通常没有大多数顾问所承认的那么离散。
也许，分析这一过程的更有用的方法是考虑其目的；目标的明确性肯定会影响参与的成功与否。以下是咨询业的八个基本目标，按等级排列：
向客户提供信息
解决客户的问题
做出诊断，这可能需要重新定义问题
根据诊断提出建议
协助实施建议的解决方案
围绕纠正行动达成共识并做出承诺
促进客户学习，即教会客户今后如何解决类似问题
长期提高组织效力
编号较低的目的更容易理解和实践，也更受客户欢迎。然而，许多顾问都希望达到金字塔上的更高阶段，而不是他们的大多数业务所能达到的。
目的 1 至 5 通常被认为是合法的职能，但围绕目的 5 存在一些争议。管理咨询师不太可能明确涉及目的 6 至 8，他们的客户也不太可能提出这样的要求。但是，领先的公司及其客户已经开始以涉及其他目标的方式来处理编号较低的目标。目标 6 至 8 最好被视为早期目标的副产品，而不是只有在其他目标实现后才变得相关的额外目标。即使在咨询工作开始时，这些目标没有被确认为明确的目标，它们对于有效的咨询工作也是必不可少的。
要在金字塔的顶端实现更远大的目标，就必须在咨询过程中以及在管理咨询师与客户的关系中不断提高自己的水平和技能。有时，即使没有必要改变，专业人员也会试图改变业务约定的目的；公司可能已经分不清什么对客户最有利，什么对咨询师的业务最有利。但声誉卓著的咨询师通常不会试图延长业务约定或扩大业务范围。无论从金字塔的哪一层开始，外聘顾问的首要任务都是实现客户要求的目标。随着需要的出现，双方可能会同意转向其他目标。
01
提供信息
寻求援助的最常见原因可能是获取信息。编制信息可能涉及态度调查、成本研究、可行性研究、市场调查或行业或企业竞争结构分析。公司可能需要顾问的专业知识，或者需要公司能够提供的更准确的最新信息。或者，公司可能无法抽出时间和资源在内部开发数据。
客户想要的往往只是信息。但客户需要的信息有时与要求顾问提供的信息不同。一位首席执行官要求研究每位副总裁是否都有足够的工作量来配备自己的秘书。他联系的人拒绝了这个项目，因为他们说，他已经知道答案了，而且昂贵的研究无论如何也说服不了副总裁们。
后来，咨询公司的合伙人说："我经常问：一旦你得到了信息，你将如何处理？很多客户从来没有想过这个问题。通常情况下，客户只是需要更好地利用已有的数据。无论如何，如果外人不了解为什么要寻求信息以及如何使用这些信息，就无法提供有用的调查结果。顾问还应确定手头已有哪些相关信息。
双方提出的看似无礼的问题不应引起反感--它们可能会大有裨益。此外，专业人士有责任探索客户的潜在需求。他们在回应客户的数据要求时，必须将解读和满足客户的其他需求作为业务约定议程的一部分。
02
解决问题
管理者经常会给咨询顾问出难题。例如，客户可能希望知道是制造还是购买一个部件，是收购还是剥离一条业务线，或者是改变一种营销策略。或者，管理层可能会问，如何重组组织才能更容易适应变化；采取哪些财务政策；或者，对于薪酬、士气、效率、内部沟通、控制、管理层继任等方面的问题，最切实可行的解决方案是什么。
为这类问题寻求解决方案当然是一项合理的职能。但是，咨询顾问也有专业责任询问所提出的问题是否是最需要解决的问题。通常情况下，客户最需要的帮助是确定真正的问题所在；事实上，一些权威人士认为，能够准确确定问题根源的高管根本不需要管理顾问。因此，咨询师的首要工作是探索问题的来龙去脉。为此，他或她可能会问：
过去尝试过哪些解决方案，结果如何？
客户有哪些未尝试过的解决方案？
客户业务的哪些相关方面进展不顺利？
如果问题已经 "解决"，将如何应用解决方案？
如何才能确保解决方案获得广泛接受？
管理咨询师既不能拒绝也不能轻易接受客户的初步描述。假设问题是小时工队伍士气低落、业绩不佳。如果顾问对这一定义深信不疑，那么他可能会花费大量时间研究症状，却无法找到原因。另一方面，如果咨询师过快地拒绝这种描述问题的方式，那么潜在的有用的咨询过程还没开始就已经结束了。
在可能的情况下，比较明智的做法是在制定建议书时，将重点放在客户提出的某一层面的问题上，同时探讨相关因素--有时是客户非常了解但却难以与外人讨论的敏感话题。随着双方的合作，问题可能会被重新定义。例如，问题可能会从 "为什么我们的小时工态度和绩效不佳？"转变为 "为什么我们的流程安排系统不完善，管理团队内部信任度低？
因此，一个有用的咨询过程包括对客户所定义的问题进行处理，以便随着咨询的进行，更有用的定义自然而然地出现。由于大多数客户和一般人一样，对自己是否需要帮助解决最重要的问题感到矛盾，因此咨询师必须巧妙地回应客户的隐性需求。客户经理应理解顾问在着手解决问题之前需要对问题进行探讨，并应认识到最重要问题的定义很可能会随着研究的进行而发生变化。即使是最不耐烦的客户也可能会同意，对错误问题的解决方案或无法实施的解决方案都是无益的。
03
有效诊断
管理顾问的价值在很大程度上在于他们作为诊断者的专业知识。然而，准确诊断的形成过程有时会使顾问与客户之间的关系紧张，因为管理者往往害怕发现可能会受到指责的困难局面。合格的诊断不仅需要对外部环境、企业的技术和经济状况以及组织内非管理人员的行为进行检查。顾问还必须问，为什么高管做出了某些现在看来是错误的选择，或者忽视了某些现在看来很重要的因素。
虽然独立诊断的需要经常被作为使用外部人员的理由，但让客户组织的成员参与诊断过程也是很有意义的。一位顾问解释说，我们通常坚持为项目指派客户团队成员。细节工作必须由他们来做，而不是我们。我们会帮助他们，推动他们，但他们必须完成。在此期间，我们每天都会与首席执行官就浮出水面的问题交谈一两个小时，每周与董事长会面一次。
这样，我们就能诊断出与组织问题相关的战略问题。我们对关键人物的技能有了一定的了解--他们能做什么，他们如何工作。当我们提出战略和组织方面的建议时，这些建议通常都会得到很好的接受，因为它们都经过了彻底的检验。
显然，当客户参与诊断过程时，他们更有可能承认自己在问题中的作用，并接受对顾问任务的重新定义。因此，一流的公司都会建立顾问与客户联合工作组等机制，以进行数据分析和诊断过程的其他部分。随着这一过程的继续，管理人员自然会开始实施纠正措施，而不必等待正式的建议。
04
建议采取的行动
业务约定的特点是以书面报告或口头报告结束，报告总结顾问所了解的情况，并详细建议客户应采取的行动。公司在设计报告时会投入大量精力，以便清晰地展示信息和分析，并令人信服地将建议与诊断结果联系起来。许多人可能会说，当专业人员提出一个连贯一致、合乎逻辑的行动计划来改善诊断出的问题时，他们的工作目的就达到了。顾问提出建议，客户决定是否实施以及如何实施。
虽然这听起来像是一种合理的分工，但这种设置在许多方面都是简单化的，不能令人满意。不计其数的看似令人信服的报告耗费巨资提交，却没有产生任何实际影响，因为在顾问的假定职权范围之外存在着各种制约因素，这种关系只停留在提出理论上合理的建议上，而无法付诸实施。
例如，某发展中国家的一家国有化公用事业公司多年来一直努力通过加强对分散运营的财务控制来提高效率。最近，该国著名管理学院的一位教授对该公用事业公司进行了广泛研究，并提交了 100 页的建议。据该公司首席执行官称，这些建议忽略了一些重要的绊脚石--公务员条例、就业条件以及与国家和地方政府的关系。因此，这份报告最终被放在客户的书架上，与另外两份由知名国际咨询公司撰写的昂贵而未被执行的报告相邻。这种事情经常发生，管理咨询师们不愿承认，而且不仅仅发生在发展中国家。
在这种情况下，双方都会指责对方。给出的理由是 "我的客户缺乏采取必要措施的能力或勇气 "或 "这位顾问没有帮助将目标转化为行动"。几乎所有接受我采访的经理人都抱怨过他们作为客户提出的建议不切实际。顾问们经常指责客户没有足够的理智去做明显需要做的事情。不幸的是，这种想法可能会导致客户寻找另一个候选人，再玩一次游戏。在最成功的合作关系中，角色之间并没有严格的区分；如果客户帮助制定正式建议，而顾问则关注建议的实施，那么正式建议就不应该包含任何意外。
05
实施变革
咨询师在实施过程中的适当角色在业内引起了很大争议。有些人认为，帮助将建议付诸实施的人扮演了管理者的角色，因此超出了咨询的合法范围。另一些人则认为，那些把建议的实施完全看作是客户的责任的人缺乏专业态度，因为那些没有得到实施（或实施得不好）的建议是在浪费金钱和时间。正如客户可以在不降低咨询师作用价值的情况下参与诊断一样，咨询师也可以在不篡夺管理者工作的情况下以多种方式协助实施。
顾问通常会要求第二次参与，帮助安装推荐的新系统。然而，如果在此之前的合作过程并不顺利，客户可能会拒绝协助实施的请求，原因很简单，因为这意味着双方关系性质的突然转变。要有效解决实施问题，需要在整个合作过程中逐步建立信任与合作。
在任何成功的参与过程中，顾问都会不断努力了解哪些行动（如果提出建议）有可能 得到实施，以及人们准备在哪些方面采取不同的做法。建议可能仅限于顾问认为会得到很好实施的步骤。有些人可能会认为，这种敏感性等同于只告诉客户他想听到的东西。事实上，经验丰富的顾问经常会遇到的一个难题是，他们应该推荐他们知道是正确的建议，还是推荐他们知道会被接受的建议。但是，如果任务的目标包括建立承诺、鼓励学习和提高组织效率，那么建议那些不会被采纳的行动就没有什么意义了。
一个普遍存在的问题
将实施视为核心问题，会影响专业人员在业务约定所有阶段的行为。当客户要求提供信息时，顾问会询问将如何使用这些信息，以及已经采取了哪些措施来获取这些信息。然后，顾问与客户组织的成员一起确定公司准备采取哪些措施，以及如何开展进一步的行动。顾问通过提出以行动为重点的问题、反复讨论所取得的进展以及让组织成员加入团队，不断为实施阶段提供支持。
因此，管理人员应愿意在参与过程中尝试新的程序，而不是等到项目结束时才开始实施变革。当创新被证明是成功的，它们就会被制度化，而不是在没有证明其价值的情况下被简单推荐。要想真正有效地实施创新，必须做好变革的准备并作出变革的承诺，客户成员必须学会解决问题的新方法，以提高组织绩效。这些目标的实现程度取决于双方对整个参与过程的理解和管理程度。
与仅仅在纸上提出的建议相比，人们更有可能使用被证明是成功的创新并将其制度化。在项目过程中而不是在任务完成后实施程序的实验取得了很好的效果。总之，有效的实施需要共识、承诺以及新的解决问题的技术和管理方法。
06
建立共识和承诺
任何参与对组织的有用性都取决于成员就问题和机遇的性质以及适当的纠正措施达成一致的程度。否则，诊断不会被接受，建议不会被执行，有效的数据也可能被隐瞒。为了提出合理而令人信服的建议，顾问必须具有说服力和精细的分析能力。但更重要的是，要有能力设计和实施一个过程，以便（1）就哪些步骤是必要的达成一致，以及（2）建立起完成这些步骤的动力。一位顾问的观点很好地概括了这一点：
对我来说，有效的咨询意味着说服客户采取一些行动。但这只是冰山一角。换句话说，不仅要让客户采取行动，还要获得足够的支持，使行动取得成功。要做到这一点，顾问需要高超的解决问题的技巧，以及通过分析逻辑说服客户的能力。此外，还必须有足够多的关键人物参与进来，每个人都与解决方案息息相关，这样才能取得成功。因此，顾问需要制定一个程序，通过该程序确定哪些人需要参与，以及如何引起他们的兴趣。
顾问可以通过考虑以下问题来衡量和培养客户的变革意愿和决心：
他们寻求我们帮助的动机是什么？
客户拒绝提供哪些数据？为什么？
组织成员个人和集体有多大意愿与我们一起解决这些问题和诊断这种情况？
我们怎样才能塑造过程并影响关系，以提高客户对所需纠正措施的准备程度？
这些高管是否愿意学习新的管理方法和实践？
上级领导会听取意见吗？他们会受到下级建议的影响吗？如果项目加强了向上沟通，高层管理人员会如何回应？
在多大程度上，该客户会将提高组织的整体效率和适应性视为合理和理想的目标？
管理者不一定希望他们的顾问提出这些问题。但他们应该期望顾问在参与的每个阶段都会关注这类问题。
除了通过客户在每个阶段的参与来增加承诺外，顾问还可以通过组织中的盟友（不 一定是对参与工作负有最大责任的人）来点燃热情。无论盟友在组织中的地位如何，他或她都必须了解顾问的目的和问题。在提供有关公司运作、新信息来源或可能的问题点的见解方面，这样的支持者是非常宝贵的。这种角色类似于文化人类学实地研究中的信息提供者--合作者，在没有明确寻求的情况下，这种角色往往是最成功的。
收集信息的访谈如果进行得巧妙，可以同时在整个组织内建立信任和接受变革需求的意愿。顾问的方法应表明，进行访谈的目的不是为了发现问题所在以进行指责，而是为了鼓励提出建设性的改进意见。这样，组织各层级的成员就会认为该项目是有益的，而不是不受欢迎的调查。通过定位潜在的阻力或接受程度，访谈可以帮助顾问了解哪些纠正措施会奏效，而且几乎总能发现比上层管理人员预期的更合理的解决方案和更愿意面对困难的态度。面谈还可能发现潜在的抵制者拥有有效的数据和观点。聪明的咨询师会发现，"抵制 "往往表明存在着特别重要的、在其他情况下无法获得的洞察力。
与主要客户的关系对于达成共识和承诺尤为重要。从一开始，有效的关系就会成为一种合作关系，共同寻找客户真正关心的问题的可接受答案。理想的情况是，每次会议都包括双向汇报自上次接触以来所做的工作，并讨论双方下一步应该做什么。这样就形成了一个相互影响的过程，随着项目的继续，议程和重点也会自然发生变化。
虽然我在一定程度上夸大了通常可能达到的合作水平，但我深信，除非双方的合作关系比大多数客户所期望的更进一步，否则很难实现有效的管理咨询。成功的咨询之所以昂贵，不仅是因为优秀咨询师的酬金很高，还因为高级管理人员应全程参与咨询过程。
07
促进客户学习
管理咨询师喜欢留下具有持久价值的东西。这意味着不仅要提高客户处理眼前问题的能力，还要帮助他们学习应对未来挑战所需的方法。这并不意味着高效的专业人员会让自己失业。满意的客户会向其他人推荐他们，并在下次有需要时再次邀请他们。
顾问通过让组织成员参与任务过程来促进学习。例如，演示一种适当的技术或推荐一本相关书籍，往往比静静地进行所需的分析更有效果。当任务所需的方法超出专业人员的专业领域时，他或她可以推荐其他顾问或教育项目。不过，有些管理层成员可能需要掌握复杂的技能，而这些技能只有通过长期的经验指导才能学会。
在整个过程中，客户的参与度很高，因此会有很多机会帮助成员确定学习需求。通常情况下，顾问可以建议或帮助设计有关工作规划方法、任务分配、目标设定过程等方面的学习机会。虽然高效的专业人员会在整个参与过程中关注管理人员的学习，但不将其作为一个明确的目标可能是明智之举。管理人员可能不喜欢 "被教导管理 "的想法。过多地谈论客户学习会让人觉得自以为是，而事实也确实如此。
项目期间的学习是双向的。在每一次工作中，顾问都应学习如何更有效地设计和实施项目。此外，专业人员的学习意愿也会感染他人。在最好的合作关系中，每一方都会与另一方一起探索经验，以便从中学到更多东西。
08
组织效力
有时，成功的实施不仅需要新的管理理念和技术，还需要对管理职能和特权采取不同的态度，甚至需要改变组织基本宗旨的定义和实施方式。
所谓组织效能，是指使未来战略和行为适应环境变化以及优化组织人力资源贡献的能力。
将这一目标纳入其实践的咨询师有助于高层管理者完成最重要的任务--在不断变化的世界中保持组织未来的活力。对于许多咨询工作来说，这个目标似乎过于宏大。但是，就像医生努力改善一个器官的功能，可能会促进整个机体的健康一样，即使眼前的任务有限，专业人员也会关注整个公司。
许多项目在组织运作的某一方面产生的变化并不能持久，或者由于与系统的其他方面不协调而适得其反。如果一个部门的低层员工承担了新的职责，可能会导致另一个部门出现摩擦。或者，一项因环境变化而变得非常合理的新营销战略，可能会因为其对生产和调度的意外影响而陷入困境。由于很可能会产生这样的影响，客户应该认识到，除非建议考虑到全局，否则可能无法实施，或者会给公司其他部门带来困难。
提高整体效率是每个步骤的一部分。在倾听客户对某个部门的担忧时，顾问应将其与其他部门正在发生的事情联系起来。在解决当前问题的同时，还应考虑未来的需求。在听取管理人员对难以取得进展的原因的解释时，顾问还应考虑其他可能存在的障碍。通过这些方式，专业人员在解决当前问题的同时，还能对更大的背景保持敏感，从而提高整体效率。客户不应自动认为，提出更广泛问题的咨询师只是为了给自己争取更多的工作。毕竟，研究客户的当务之急如何融入全局是专业人员的责任。
人力资源利用方面的重要变化很少会因为顾问的推荐而发生。专业人员可以通过他们在开展咨询过程中所展示的方法产生更大的影响。例如，如果顾问认为组织的各个部门需要加强沟通，他们可以不断征求其他人对讨论内容的看法，或者建议由不同级别或部门的人员组成项目工作组。当管理者发现顾问解决某些问题的秘密武器并不是复杂的分析，而只是（巧妙地）询问最密切相关的人员的建议时，管理者就会了解到加强向上沟通的价值。最优秀的专业人员不是通过撰写报告或推荐相关书籍，而是通过示范行之有效的激励方法，来鼓励客户提高组织效率。
捕食螳螂
在所有行业中，咨询业是最奇怪的。因为，在明眼人看来，没有任何明显的理由......
咨询顾问不是一心要改革管理方式和假设的十字军战士。但是，专业诊断应包括对组织整体效能的评估，咨询过程应有助于减少发现的任何阻碍改进的障碍。优秀的顾问是实践者，而不是说教者，但他们的实践与其信念是一致的。当咨询过程激励人们尝试更有效的管理方法时，它就能为管理实践做出最有价值的贡献。
更加注重过程
增加共识、承诺、学习和未来的有效性并不是作为管理咨询更传统的目的的替代品，而是作为任何真正有效的咨询过程的理想结果。至于这些目标在多大程度上可以融入实现更多传统目标的方法中，则取决于对整个咨询关系的理解和管理技巧。与管理咨询领域相比，这类目标在组织发展文献和行为咨询师的著作中受到更多关注。(有关这些领域的推荐读物，请参见边栏 "选读"）。但是，行为目标只有与更传统的方法相结合才能更好地实现。客户有权期望所有的管理咨询师，无论他们的专业是什么，都能对人际关系和流程保持敏感，并善于提高组织解决未来和当前问题的能力。
咨询成功与否完全取决于分析专长和提交令人信服的报告的能力，这种观点正在逐渐消失，部分原因是与 "战略咨询 "的繁荣时期相比，现在组织内部掌握所需分析技术的人更多了。越来越多的优秀管理咨询师将自己的目标定义为，不仅要推荐解决方案，还要帮助将更有效的管理流程制度化。
这一趋势对咨询公司来说意义重大，因为它需要在公司招聘和员工发展政策中更加重视的流程技能。这对管理人员也同样重要，因为他们不仅需要专家建议，还需要实际帮助，以提高组织的未来绩效。
当管理者了解到优秀的咨询可以帮助实现更广泛的目的时，他们就会更明智地选择咨询顾问，并期望他们提供更多的价值。随着客户学会如何表达新的需求，优秀的咨询师也会学会如何满足这些需求。
编辑 | Yuejia
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