以下根据新冠疫情期间媒体访谈内容整理加工：

问：新冠疫情给各行各业都带了非常大的冲击，受此影响，未来中国的商业格局会怎样变化？

答：疫情对企业竞争影响很大，尤其是那些已经趋于饱和的行业，我认为具体变化有三点：

一，商业格局的马太效应将加速。比如2019年，美的在全国范围内发起“除草行动”，就是要扫除那些市场上的中小品牌，可以说，这次疫情会加速市场的洗牌速度。毕竟，市场停摆受伤最深的就是小企业。道理很简单，地主家有余粮，小家小户经不起造。市场竞争的通常情况是，有什么风吹草动小企业最先受影响，尤其在遭受重创时，市场的集中速度会加快。

二，相比大品牌，小品牌可能被快速清场。原因就像刚刚说的，现金流是企业的血液。中小企业的现金流，一般不会超过三个月，从这次疫情来看，影响很明显。

三，受影响最大的，就是二线品牌。二线品牌目前来看，可能是“悲催”的代名词了。因为二线品牌向来都是苦苦追随的角色，它们既不像一线品牌“手有余粮”，又不像小品牌那样的“此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷干个体户”般的洒脱。

既不灵活，又无实力，二线品牌向来都是夹心饼干。所以说，这次疫情有可能成为二线品牌的分水岭。

问：那在疫情期间，二线品牌怎么做，才能避免“杯具”呢？

答：网上很多人会人云亦云“减少开支、线上营销开源”，那些都在“术”的层面，可能暂时有效，但只能短期改善，从根本上改变不了二线品牌越混越差的结局。当然我们也要看到，这次疫情让很多企业都被迫停摆，这也给了企业千载难逢的沉下来心细细思考的机会。

说到建议，我想第一，二线品牌首先要做的，是稳定信心。信心比黄金重要，面对困难，一定会出现军心不稳的现象。因为困难一来，原来存在的很多问题都会暴露，这对团队士气打击很大。

有信心动作才不会变形。面对疫情，企业的基层，甚至高层，一定都会出现信心不足的情况。比如1927年，有人提出过“红旗还能打多久”的担忧。而主席的回答是“星星之火、可以燎原”。所以作为企业领导人，在遇到问题时首先要做的，是稳定军心，强化大家的信心。要知道，这个世界上，不存在差行业，只有差企业。我们还要知道，困难是暂时的，不是商业环境的常态。中国这么大的市场，是始终有潜力可以挖掘的。

第二，二线品牌马上要做的，是展开反思。反思为什么那么多年过去了，自己还是一个二线品牌，而且越做越差？

据我所知，很多二线品牌起步晚并不晚，理论上他们都没有错过行业大发展的窗口期，可就是没有抓住。所以当疫情限制大家的活动时，我们真应该好好坐下来反思一下，到底是什么原因导致的这些问题。

当然第三件事，就是捋清和修正思路。知行合一嘛，对企业来说，战略性的问题一定要想清楚。“除了生死，都是小事”。所谓战略性问题，概括起来就一句话：“我凭什么生存、凭什么发展”。

问：您刚刚提到一些二线品牌越做越差，其中的具体原因是什么？

答：在我看来，所有问题都来自两个字——“瞎忙”，这种瞎忙可以用三个词概括：盲目，随意，跟随。

一、企业动作盲目。很多企业每年开年的时候，基本上不制定战略规划，或者战略规划为做而做。动作没主次，必须完成哪些，应该完成哪些，最好完成哪些没有分层。为什么是这样规划？背后原因是什么？很多问题还没想清楚，就开始下手了。反正我不是在待着，我在干活心里就不慌。孙子兵法讲“先胜而后求战”，企业没有如何取胜的纲领性规划，最后必然导致团队毫无目的，打仗毫无章法，一团乱麻。

二、企业动作随意。随意就是领导今天想到一个东西好，我们马上干这个。明天听朋友说那个不错，我们马上学。后天上了MBA的课，捋胳膊卷袖子要活学活用。拿来主义不是不对，但是如果没有自己的主线，听风是雨把“学来”的所有好东西都东拼西凑在自己身上，最后很可能导致四不像。我们要知道，每一个企业都有自己独特的生存基因。就像中医看病，同样是肾虚，还分阴虚和阳虚，一定要对症下药。如果不问青红皂白看啥都是一个方子，最后很可能起反作用。所以企业要想解决问题，关键还是要先了解自己。

三、企业动作跟随。“敌不动，我不动，敌一动，我先动”这是尉缭子的名言。可惜企业领导只学前半句“敌不动，我不动”，后半句却改成“敌一动，我跟着动”。这就完全违背了尉缭子的意思。尉缭子的意思是不要乱做动作，始终准备着，在敌人动的一瞬间，先发后置把敌人即溃。我们却变成了自己什么都不做，敌人一做动作马上有样学样。

这个现象充分体现在降价活动上。敌人某一天突然发动了价格战，我们只能跟随，仓惶应对。要知道敌人在发动价格战之前，要做多少动作？战略的意图设计、产能的准备、分公司的备货、厂商的协同、促销的支持。而我们，只能是被动跟随。

曾国藩讲打仗的“主客思想”，就是一定要在适合我方的地方打仗，我是主，他是客。让他疲于应对，而我方以逸待劳。最体现这一战术思维的，就是围点打援。动作的跟随性，导致了我方长年的疲于应对，我便失去了我，变成了客。

所以我们还是要反思，企业经营是否存在动作的盲目性，随意性、跟随性等等这些问题。如果有，后期一定要改。

问：您怎么看商业模式。为什么同样是疫情，有的企业就活的很好呢？当然我们这里讨论的不包括那些因为抗疫需要而伴生出的特殊行业。

答：古往今来的商业模式无非是四种：提供价格足够低的商品，提供社交货币，提供性价比，提供完全的差异化。

价格足够低的产品，就需要效率最大化。二线品牌能否集中资源，在一个重点方向上突破，在重兵压境之下，撕开一个口子。这是需要我们思考的。

社交货币，就是我们的品牌和产品，是否具有一种让消费者主动炫耀的魅力。换句话说，这种品牌或者产品，能否为消费者提供某种展示自我足够优秀，或者特立独行的能力。比如奔驰就是社交货币，劳力士也是社交货币，同样的，早期的苹果手机，也是一种社交货币。我们能够做成社交货币，这是需要系统的思考的。

没人不喜欢性价比。性价比是商业竞争的永恒主流，因为这符合人性。人们总是期望用最小代价换取最大利益。但是注意，这里说的“性价比”并不是人们传统认为的便宜。从广义上来说，性价比等于性能处以价格的比，它是一种价值比较，而不是某个绝对的数值。我们的大部分的销售老总们总是通过缩小价格来放大性价比，而不是通过扩大性能来放大性价比，这是最大的问题。

因为缩小价格马上可以做，但是放大性能需要思考。劳力士为什么卖的好，除了它是社交货币外，还有一个原因，就是消费者认为他得到的性能（这种性能也包含面子）大于他付出的价格。这也是劳力士的性价比。甚至可以这样理解，非你不可，不可替代有时就是性价比。毕竟用户购买商品的目的，在根本上还是要解决问题，尤其是那些高端用户。

第四是完全差异化。从0到1，人无我有，这种是最大的价值创新。之前我们讲过很多，这里不再赘述。

问：对中小企业，或者说中小品牌的企业家和高管们，您有什么话要说么？

答：企业不怕小，因为再大的企业也都是由小到大一步一步发展起来的。但小企业，小品牌一定要想清楚，我到底要靠什么来生存，来发展。

我们看到，中国商业的发展是滚滚洪流，尤其现在，历史已经走到了三岔路口。原来好挣的钱，现在都不好挣了。原来靠胆挣钱，现在靠眼和脑挣钱。企业现在必须放弃瞎忙，放弃自身的盲目性，随意性和跟随性。放弃对于术的执着，着眼于道的永恒。