作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）

谈起国内科技企业，有人说：

很幸运，我们有一个华为，但不幸的是，我们只有一个华为。

这里的两个“一个”，显然是指——

华为，是中国唯一在全球高科技产业中居于领导地位的企业。

但华为的这个“唯一”背后，也有太多的苦难艰辛。

1987年，任正非在深圳南油的一幢宿舍楼的8-9楼创建了华为，其实那幢楼没有9层，华为在楼顶搭了个简易棚房，便有了任正非名片上的9层。

华为成立之初的几年里，靠倒卖香港鸿年的小型交换机为业。

但任正非并不满足于这种倒爷式的无根买卖，从1991年开始，就将赚来的钱全部投入产品开发。

彼时的华为，在某国企眼中，只是“蛇口几个渔民办的个体户”。

但就是这个“个体户”的小老板，却在1992年就将他的视野投向了海外。

01

任正非第一次考察美国，到IBM一圈游

1992年，华为依靠HJD交换机上市，当年销售收入突破1亿元人民币，解决了“活下来”的问题。

但同时，华为首款自主产权的局用交换机也正在紧锣密鼓的研发进程中。

为了探索先进技术和产品的研发方向，任正非在这一年的年底，怀揣5万美元，带着郑宝用、郭平等人，走出国门，踏上了华为的第一次赴美考察之行。

在美国10多天里，任正非一行从东向西，参观考察了波士顿、纽约费城、达拉斯、拉斯维加斯、硅谷、洛杉矶等城市，考察了德州仪器、国家半导体等公司，还参观了哈佛大学、麻省理工学院、纽约中央公园及自然博物馆。

当然，任正非这一行人也去了IBM。

只不过彼时的华为，还入不了IBM的“法眼”，没人能和IBM接上头，几个人只好打了个出租车在IBM的园区里转了一圈，然后感慨一番“不知其几大”便出来了。

其实，这一次美国之行中，任正非一行的主要目的还是参加拉斯维加斯的国际消费类电子产品展览会。

这一年，华为还没有真正意义上自己的产品，任正非等一行华为人，不是参展商，只是参观者，算是开眼界的游客。

但这一趟美国之行，让华为人对美国的技术先进“开了眼”，任正非感叹：“不出去看一看，闭门造车，不仅不可能赶上别人，而且还可能从时代的列车上摔下来。”

所以，任正非决定：华为公司将会一批一批地安排同志们出去看一看。

此后的1993年到2000年中的八年间，据《华为人报》和《管理优化报》可见的有关日本、德国、法国、瑞典、美国、芬兰、印度等海外考察记录约为三十条，每年好几拨人出访，其中9条以技术研发、先进器件考察为主要目，7条以生产制造管理学习为目的。

02

华为首次申请海外参展，遭某国企刁难

随着华为C&C08交换机在义乌和邳州的陆续开局，华为也由国际电讯展上的游客成长为参与者。

1994年，华为C&C08交换机通过广东邮科院鉴定，并在北京国际通信展上展出。

1995年，华为销售额15亿元人民币，员工人数1200人，首次进入中国电子百强，排名第26位。

这一年，华为自主开发的C&C08交换机通过邮电部生产定型鉴定，并准备申请参加“96莫斯科国际通信展”。

但在那个年代，国内无论是因私还是商务出国均处于严格限制状态，其申请流程并不顺畅。

名额有限，申请者众，华为作为一家刚刚冒头的小民企，所遭遇的排挤和打压自不会少。

就在华为首次申请到海外参加“96莫斯科国际通信展”的申办现场，遭遇到国内某一家国企的强烈反对。

据华为某高管回忆，当时，某国企的几个大男人咄咄逼人地对华为一位小姑娘训斥道：一个民营企业，华为凭什么申请国外参展？

幸运的是，这一幕让当时负责组织参展的官方人员都看不过眼了，什么都没说，就默许了华为去俄罗斯参展。

1997年，国内出了个重点培植向世界500强迈进的企业名单，六家企业中，并没有华为。

但任正非却坚定一个信念：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。”

03

二进IBM，华为已是座上宾

要领先世界，首先要走向世界。

在任正非和华为一次次的海外考察和参展行程中，其中有两次考察访问，让任正非做出了对华为国际化发展影响重大的两个决定。

一次是1997年末的出访IBM。

▲任正非（中）和郭士纳（右一）

和1992年到IBM的出租车上一圈游不同，这一次的任正非和华为，已经成为IBM的座上宾。

1997年，任正非带队华为高管再访美国，访问了思科、IBM、贝尔实验室、惠普等公司……

在IBM，任正非一行受到了IBM总裁郭士纳的热情接待，并在郭士纳的陪同下倾听了IBM管理理念的讲座，华为人第一次知道了IPD等先进管理理念。

从美国归来后，任正非在《华为人报》发表《我们向美国人民学习什么》。

不久，任正非亲自给IBM中国区总裁写信，邀请IBM帮助华为提升研发管理，开启了华为第一次管理变革项目IPD和ISC。

另一次是1998年的出访印度。

任正非在访问了几所印度理工大学，考察了“印度硅谷”班加罗尔后，决定华为要学习印度的软件质量文化，推行软件成熟度模型（CMM），提升华为的软件研发水平。

多年后，任正非回顾这两次访问时称：“我做了两项最重要决定，软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，花钱也能成功。”

很难想象，在90年代的中国，一个只有一两千人的小民企，每年让技术研发工程师、中高层管理人员一批又一批的出国参观访问，开洋荤、长见识，足可见任正非高远宏大的全球视野和国际化雄心。

正如任正非在“答新员工问”中所言：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。”

参考资料：

田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》《理念·制度·人》《我们为什么要做企业家》《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》；李英羽著《华为三十年》。