在职场中，总有一些领导，对开会有着近乎偏执的热爱。

他们将开会视为展示权威的舞台，无论事情大小，都要召集全员，讨论出个1234才肯罢休。明明两句话能说清楚的事，偏偏要花20分钟组织大家开会。

这不仅浪费大家的时间，还可能导致整个团队的工作效率下降。

开会是一门技术活，最显一个人的领导力水平。

一个管理者能否把会开好，直接关系到团队的工作效率、协作效果以及最终的业绩成果。

那如何才能开好一场会？

开会前，要充分准备

我在读书会上，曾分享过谷歌前CEO埃里克·施密特的一个观点：

“任何会议都应该有它的目的，如果这个目的不明确，或者会议达不到这个目的，那么这次会议就应该取消。”

开会，千万不能为了开会而开会，一定要有明确的目标。

如何才能有明确的目标？会前准备非常重要。好的管理者，在开会前，会做2件事。

首先，不打没准备的仗，不开没准备的会

开会，最怕的就是临时起意，突然就召集人员开会。临时会议不仅自己没准备，下属也一头懵。

毛主席说：“有些地方开干部会，事前不准备好报告和决议草案，等开会的人到了才临时凑合，好像‘兵马已到，粮草未备’，这是不好的。”

时间，就是最大的成本。我们常说，不打无准备的仗。不开没准备的会，是对自己负责，更是对团队负责。

你要开会，必须得知道，开这个会，要达到什么目的，能带来哪些价值。

早期，我在管团队时，每次开晚会，都要花1~2个小时，每次都有很多事要讲，根本讲不完。

当时，我还规定所有人不能开小差，必须保持高度集中，导致很多员工，都投诉我的会议又臭又长，且没有实质效果。

后来，我每次在开会前，都会提前准备提纲，详细列出今天开晚会的总议题是什么、分议题是哪几点，让整个会议，严格围绕主线执行。

看到有些问题，大家都在犯，问题重复度比较高，重点围绕这些问题进行讨论。

看到一些问题，只有个别人遇到，尽量不浪费大家的时间，在会后一对一辅导解决。

其次，只要有效人员参加，不要无关的人参会

你一定听过这样一句话：重要的会议人不多，人多的会议不重要。

很多领导开会，总喜欢把会议扩大。

比如你正在工作，突然领导要求你，参与到某一个会中，但事实上，这个会跟你没有任何关系。

你进去时一头雾水，领导为什么要叫你去开会；出来时还是一头雾水，领导到底讲了什么，跟自己有什么关系。

明明是一场小会议，结果将会议规模扩大，这其实是非常没有效率的。

每个人发言一两句，会议就变得冗长，开会至少4、5个小时起步，结果人困马乏。

大家的时间都浪费在了开会上，耽误了自己的正常工作。

在这一点上，我们要向乔布斯学习。乔布斯之前和广告公司开会，在会上，乔布斯突然发现了一位新面孔。

乔布斯指着这位女职员问：“请问您是哪位？”

那位职员解释说，因为这个案子和她所在的市场部项目之间有关联，所以她也被叫来开会。

听完这些，乔布斯礼貌地请她离开了。“我不觉得你有必要参加这个会议，Lorrie小姐，谢谢。”乔布斯说。

所以，开会的范围要尽量缩小，会议无关的人，尽量不要让他们参与进来。

开会中，要讲究效率

在开会的过程中，更要注重开会的时间和效率。

1. 不要搞一言堂

很多人，都有这样的经历：会议室里，领导滔滔不绝，下属昏昏欲睡。

一个小时过去了，两个小时过去了，大家还是懵圈，开这个会，到底是为啥？

最后，领导一拍桌子：“就这样，大家有什么意见吗？”

所有人瞬间惊醒，跟打了鸡血似的，连连点头：“没意见，没意见。”你说什么，他都赞同。

你也会陶醉于此，见大家都同意，觉得自己是英明神武的，露出满足的表情。

毛主席曾说：“让人讲话，天不会塌下来，自己也不会垮台。不让人讲话呢？那就难免有一天要垮台。”

一场会议，如果大家都一个劲儿点头，没有反对意见，这肯定是不行的。

这很可能意味着问题压根就没被充分讨论。

只有不同的声音碰撞，才能把问题看得更全面，找到更好的解决方案。

管理者不是舞台的主角，而是搭戏台的人。参会的人不只是“倾听者”，也是 “贡献者”。

2. 开会要提高效率

你是否参加过那种冗长又乏味的会议？几个小时过去了，会议还在漫无边际地进行着。

参会的人，个个疲惫不堪，却始终没有触及到问题的核心。那么，如何才能提高会议效率？

毛主席说：“每次代表会议只应有一个主要的问题，此外可以有一两个次要问题。”

在开会时，会议主题不要太多，要聚焦关键问题。

如果一个会议，要解决多个复杂问题，往往会导致大家的精力分散。每个问题，都无法深入讨论，最终什么都解决不了。

同时，会议时间也不要过长。人的注意力是有限的，长时间的会议，容易让人感到疲劳和厌烦，降低思考和交流的效率。

管理者要学会合理把控时间，为每个讨论环节设定时间限制，确保会议能够紧凑有序地进行。

如果遇到复杂的问题需要更多时间讨论，可以考虑分成多次会议进行，而不是一次性占用大家大量的时间。

什么都是重点，那就什么都不是重点。集中精力解决关键问题，才能提高会议的效率和质量。

3. 不要搞形式主义

开会，不是走流程，而是实实在在解决问题。

很多领导热衷于开会，每天组织七八个会议，芝麻大小的事情也要开会。最后，就变成了形式主义。

他为什么要这么干？其实是因为他在用战术上的虚假勤奋，来掩盖自己的战略上的懒惰。

看似忙碌于各种会议，不断地组织和参与讨论，但实际上，并没有深入问题的本质，也没有制定出有效的解决方案。

他们把开会，当作一种工作成果的展示，而不是解决问题的手段。

管理者要避免陷入形式主义的陷阱，只有让会议回归本质，聚焦于解决实际问题，才能发挥会议的最大价值，让团队的工作更加高效。

一个问题，如果可以通过简单的沟通解决，就没有必要召开会议。

开会后，要有结论，有落实

开会的最终目的，是解决问题。因此，在开会结束以后，还要做好2件事。

第一，凡是开会，必有结论

在实际工作中，我们经常能看到一些会议开得热闹非凡，大家各抒己见，讨论得热火朝天。

但到会议结束时，却没有一个明确的结论。

因为缺乏有效的总结，在会议结束后，大家依然对很多关键问题没有达成共识，不知道下一步该如何行动。

有这样一个很有意思的公式：

会议成本=每个人的时间成本 x 参会人数 x 会议时间。

假设一个员工的时间成本，大约是每小时100元，你找20人，开了一次2小时的会。

那这次会议的成本，就是100元 x 20人 x 2小时 = 4000元。

试想一下，在这么高的成本下，如果我们开的会，没有任何产出，那岂不是很浪费？

所以，一个成功的会议，应该在讨论的基础上，最终得出明确的结论。

这个结论，可以是一个决策、一个行动计划或者一个问题的解决方案。

第二，一旦形成决议，就要有落实

开会，绝对不是当场激情澎湃，会后抛在九霄云外。

一旦形成决议，就要坚决执行。执行，要明明白白落到人头上。

你要确保会后每个决议都有人落实，每个问题都有人解决，不能光说不练假把式。

不仅要责任到人，还要有检查和跟进。会议最终能获得什么效果，很大程度上取决于你会后跟进的速度和力度。

有句话说得很对，散会不追踪，开会一场空。开会不落实，一切等于零。

开会形成的决议，不是一纸空文，而是团队行动的指南和准则。

如果决议得不到有效的执行，那会议就只是走过场，毫无价值可言。

所以，要建立有效的监督机制，定期对决议的执行情况进行检查和评估，及时发现问题并解决问题，确保执行不偏离轨道。

遇到困难和阻力时，要及时协调各方资源，提供必要的支持和帮助，确保最终能够顺利执行。

只有这样，开会的成果，才能真正落地，最终达到开会的目的。

最后，总结一下：格鲁夫有句话，说得很对，“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。” 开会，是管理者日常工作中不可或缺的一部分。开有效的会议，是管理者成熟的表现。

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