（一）北京电子管厂

  • 1，诞生背景

新中国成立后，由于旧有的工业基础极为薄弱，所以在国产工业化方面可谓举步维艰。紧接着，又是“抗美援朝”时期，国内工业化进程进一步延缓。

1953年抗美援朝胜利后，新中国总算在错综复杂的国际环境中站稳了脚跟，于是开展全面的大规模社会主义建设便成为头等大事。

为此毛主席有个概括：“重点是用一切方法挤出钱来建设重工业和国防工业”。于是接下来，轰轰烈烈的第一个五年计划 (1953-1957年) 就开始了。

第一个五年计划期间，国家对电子工业发展给予了高度的重视和投入，全国电子工业总投资达5.5亿元！其中 774（北京电子管厂）、718（华北无线电厂）、738（北京有线电厂） 三个骨干厂就用了2.6亿元。

这个774厂是由苏联援建的156项重点工程之一，其投资额为10282.7万元——直接占到了总投资的1/5！之所以国家对其如此重视，皆因为工业化和国防建设对电子工业的首要需求就是电子真空器件。

于是仅仅用了两年时间，774厂就拔地而起并建成投产——苏联专家见此都惊呆了！1956年十月份，774厂开工典礼正式举行，周凤鸣（下图左一戴眼镜者）成为了第一任厂长。

周凤鸣作为第一任厂长，非常重视新产品、新技术，而其发展目标便是：将工厂建成世界上先进的电子管厂，并具有独立产品开发设计与制造能力。

在1956年制订的“十二年科技规划”中，半导体是列在导弹、原子弹之后的第三个重点。所以早在1957年电子管厂就筹建了半导体实验室，并开始了半导体器件的研制生产。

在周厂长带领下，1958年电子管厂成功试制出了首批半导体器件！另外在开工第三年之际，电子管厂产量就超过了设计水平的两倍，并上交利税上亿元！

  • 2，受困体制

1959年，由于中苏关系的恶化，苏联不再供货大功率发射管——若找不到替代方案那么全国的雷达以及广播电台都得瘫痪！而当时的北京电子管厂，只能生产10千瓦的发射管。

于是，厂党委号召全厂：大干四十天，拿下八大管型。

1959年三月份正式成立了八大管型指挥部，由厂长周凤鸣亲自挂帅指挥。最终，在全厂不分昼夜加倍苦干加巧干的努力下，按计划完成了国家交给的任务。

假如没有自主创新和独立进取的精神，要完成这样的任务基本是不敢想象的。进入60年代后，电子管厂的半导体器件业务开始发展，并在1969年进一步往大规模集成电路方向发展。

“十二年科技规划”过后，随着“两弹一星”任务的完成，半导体事业逐渐被搁置了起来，而在计划经济时代这就意味着半导体业务得不到国家资金支持。另外，当时国企之三大特征也成为限制半导体技术发展的体制阻碍。

首先，当时的国企只是一个完成国家下达计划任务的生产单位，而有关投资、研发、组织设置、营销、企业间协调等战略管理职能，却是由上级主管行政部门承担的。

次之，在计划经济注重扩大工业规模的同时，企业缺乏依靠技术进步和生产率提高来发展的条件。当时企业实现的利润全部上缴国家，然后国家根据企业的需要提供投资，但在实际过程中这个双向关系往往会变成单向。

最后，由于就业和劳动报酬被纳入计划过程，所以职工与企业之间的关系越来越成为职工与国家的关系。接下来随着“文革”的到来，工业劳动关系逐渐走向“铁饭碗”和“大锅饭”体制，企业逐渐失去活力。

可见，第一和第二个特征限制了企业的“内生增长”和“技术革新”，因为一旦失去计划的支持，企业就没有足够的空间可以发展半导体技术，有时还会反过来成为被汲取资源的对象；第三个特征则彻底限定了企业的发展高度，体制逐渐走向僵化。

正所谓“积重难返”，老国企的各种难题是时代背景下长期作用之结果。北京电子管厂正是因此，被严重限制了形成规模经济的能力，并一直没有得到足以实质性改变产品结构或实现技术升级的投资。

  • 3，求变过程

在体制的限制下，一种强大的惯性思维势力开始笼罩着电子管厂，这种执着于发展电子管的惯性思维严重阻碍了企业的产品结构转型，同时进一步限制了半导体业务的发展。

改革开放后，随着计划经济向市场经济的转型，经济发展表现出了两个趋势——重视消费品生产（例如彩电产业）和大规模引进国外技术（半导体和集成电路技术）。更糟糕的是，由于国防需求降低，电子管厂军品订单的计划任务连年下降。

另外，由于固定资产老旧，以及惯性思维的阻碍，工厂产品结构转型迟迟未动。最终，在电子管主业萎缩以及外国技术冲击下，企业经营逐渐陷入恶性循环，但更糟糕的还在后面。

1986年，北京市开始对电子管厂实行“大包干”政策——自主经营、独立核算、自负盈亏。也就是说，在突然失去任务、市场和上级帮助后，连一个过渡期都没有就被要求自负盈亏了！

同年遭此噩运的，还有“ 运10 ”项目（中国第一架自主大型客机）；在引进国外先进技术的潮流中，还有很多不为人知的国产自主项目被废弃了。

为找出路，电子管厂开发了许多非专业范围内的产品。

但这依然无济于事，工厂开始陷入长达七年的亏损泥潭，期间工人们只能依靠折书页订书、打毛衣、干保洁、做托运等“副业”来维持生活，后期甚至艰难到要去菜市场捡白菜叶维生！

1988年，心急如焚的张红飙厂长开始求变，他将厂里的年轻会计王东升送到香港学习国际金融，学成归来后直接让他当了财务处长。他也不负众望，苦思冥想出了一套改革方案。

可惜这套方案里那些稀奇古怪的名词，面对厂里那些上了岁数的老领导们，无异于对牛弹琴。此后，王东升对此逐渐失去了耐心，甚至一度萌生出离开的想法。

但一想到厂长的期待和厂里无数老职工的困难——甚至很多老职工还为国家做过很多重大贡献，又实在是于心不忍。于是他只能一边苦苦撑着，一边想方设法为厂子谋出路。

（二）北京东方电子

  • 4，凤凰涅槃

时间一晃来到了1992年，那年初邓公南巡并发表了著名的“南方谈话”。在规模庞大的下海潮之影响下，王东升终于坐不住了，恰好他又收到了中国租赁公司副总职位的邀请。

但是，老厂长刚好也在这时接到上级的指示，要求找个年富力强的接班人，坚定走市场经济的道路。于是年迈的张红飙便找到了王东升，希望他能接过这副重担，同时厂里的同事们也希望他能留下来。

一边是他心知肚明的“烂摊子”，一边是大好前程，他反问到：“我凭什么留下来？”这时一位老师傅回到：“就凭不再让我们去捡白菜帮子！”王东升的心理防线瞬间崩塌。

接过“烫手山芋”后，他首先去和银行谈判。因为经过连年亏损后，工厂已经资不抵债了，稍微有点收入都会被银行直接划走以支付利息，所以这个影响发展的死结必须解开。

王东升想要将工厂的负债和利息转换成股份，让银行接手，但银行表示除非有新的股本金进入才能答应“债转股”，不然就算答应了工厂也没钱用于发展。

经过社会筹资未果后，万般无奈之下他只能在工厂内部集资了。当时工资经常不能按时发放，员工本就没多少余钱，所以员工集资的方案最初并未得到热烈响应。

这时候，军工企业培养出来的责任感和忠诚度发挥了巨大作用，后面有越来越多的职工为了拯救企业出资入股，最终王东升成功筹集到了650万元的资金！

  • 1993年四月份，通过2600多名职工的努力，一个包含了员工集资所占职工股份、银行“债转股”所占法人股份、经营性资产出资所占国有股份的混合所有制企业——北京东方电子集团股份有限公司正式诞生！

这个被誉为“中国电子工业摇篮”的军工企业，在经历过荣誉和辉煌后，饱受了从计划经济到市场经济的阵痛和洗礼，而后终于迎来凤凰涅槃再创业，从此掀开了创新与发展的新篇章！

  • 5，合资过渡

不得不说，王东升到香港去学的国际金融知识威力巨大，因为北京东方电子集团创立的时候，其将银行绑定在企业统一利益阵线上的“债转股”模式，可谓是国内在这方面最早的尝试。

这一创举不仅免去了银行对企业的“抽血（还贷与付息）”，还紧密了和银行之间的联系，为往后企业的发展留下了巨大腾挪空间。

公司成立后，王东升选择下放各个子公司，令其自负盈亏，以减轻经营包袱。再经过存量调整和资源优化，成立当年就顺利实现了扭亏为盈！而之所以如此顺利还与一个“小彩蛋”有关。

1987年，北京松下彩色显像管公司成立，这是当时北京最大的中外合资企业，其中北京电子管厂占有25%的股份。两年后工厂正式建成投产，而投产后不到一年就实现了盈利！

但是，北京松下实现盈利后，电子管厂所得到的分红还不够还银行的贷款和利息；同时碍于日方的技术封锁，电子管厂也涉足不了利润丰厚的 CRT 彩电元件业务。

待到1993年股份公司成立后，银行“抽血”已不再；另外北京松下由于 CRT 产业的红火，当年净利润大增，而这宝贵的分红资金便成为了北京东方电子扭亏为盈的一大助力。

公司生存问题暂时解决，接下来王东升便开始为公司的长远发展运筹帷幄了。首先，其于1994年初与日本旭硝子株式会社成立了北京旭硝子电子玻璃，从而进入彩色显像管领域。

同时，这年还成立了预研小组，主要跟踪 TFT、PDP、FED 等平板显示技术，从而为将来的主业发展探明技术方向。而当时 TFT-LCD 液晶显示技术才刚开始在日本产业化，跟踪难度可见一斑。

1995年尾，与日本端子合资成立北京日端电子，进入端子与连接器领域。1996年又与日伸工业合资成立北京日伸电子精密部件，进入CRT上游零部件（例如电子枪）领域。

  • 6，高瞻远瞩

通过几年的合资企业运作，北京东方电子以少量投资迅速实现生产能力的最大化扩张，同时还能获得新产品，并从合资过程中培养人才以及拓展国际化视野。

此后，又通过充分利用财务规则，在1997年六月份成功实现B股上市并筹集到3.5亿港元的资金——北京市第一家B股上市公司就此诞生。公司有钱了，王东升就选择继续和其他企业合作扩大业务版图。

1997年八月份，与台湾冠捷科技合作成立了北京东方冠捷电子（持股52%），开始进入显示终端领域，为发展显示器件业务完成了下游产业布局。

1998年，中国取消了实物分房政策，楼市的新时代正式开启。这时候有家外国基金找上门来，表示愿意投资5000万美元（这可是90年代的美元）支持东方电子转型搞房地产。

面对如此诱人的条件，公司内部进行了一场持续三天三夜的大讨论，但最后王东升还是坚决地说道：“像我们这样一辈子搞工业的人，如果都去搞房地产，那中国的工业谁来搞？”

为了继承老前辈那份产业报国之心，王东升放弃了一个进军房地产行业绝佳的机会窗口，反而选择了一条最难走的路——那是一条要靠自身摸索并充满荆棘的技术拓荒之路！

既然选择了深耕电子工业领域，东方电子便积极实施战略性转变：首先改变“合资为主”的路径，进而从之前的以“电子零部件”为主，转型为以显示业务为主业。

这时候，在选择技术路线方面，四年前成立的预研小组直接发挥了重要作用——根据产业动态追踪数据王东升明确提出“进军液晶显示领域”的战略抉择，并开始战略布局与技术积累。

要知道在1998年，CRT技术还是如日中天的主流路线，整个中国显示产业都没有意识到进军液晶显示产业的必要性与紧迫性；但有一个“新生”企业，其已经看到了未来！

（三）京东方科技

  • 7，天赐良机

虽然技术路线确定了，但要真正进入 TFT-LCD 行业却困难重重。所以从1998年到2001年的这三年间，东方电子一直在苦苦思索进入这一新兴产业的路径。

当时液晶显示产业开始进入大规模产业化阶段，率先进入的日韩企业已经形成了先行者优势——其中包含了大量的专利和技术壁垒。

另外，TFT-LCD 产业具有高技术含量、高投入和高产出的特点，所以必须拥有强大的基础研发、产品制造、工艺设计和市场运作能力，才能够在市场竞争中获得一席之地。

同时，多年的合资经历让王东升明白，想从这方面获取技术是绝无可能的——合资伙伴要的只是国内市场而并非技术分享。于是，王东升想到了一个法子，那就是并购。

2001年一月份，北京东方电子成功在深圳证券交易所增发A股，股票名称为京东方A。同年八月份，根据全球化战略发展的需要，北京东方电子集团正式更名为“京东方科技集团”。

增发A股为京东方筹集了9.75亿元的巨额资金，而有钱了之后自然就是寻找并购标的了，正巧当时一个绝佳的收购机遇就摆在了其面前——韩国现代公司准备出售其 TFT-LCD 业务。

原来，在之前的金融危机中，韩国半导体企业又一次祭出了“反周期大法”。但反周期操作的巨额投入不是谁都受得了的，其中现代率先跪倒，不得不忍痛割舍具有良好盈利潜力的 TFT-LCD 业务。

当时的现代拥有2代、3代、3.5代线各一条，年产能排全球第九位，技术储备也相当雄厚。但好东西可不便宜，于是京东方便找了一家台企准备联合并购，结果由于股权分配问题没谈拢而告吹。

2001年十一月份，京东方收购了现代的 STN-LCD 和 OLED 业务先“解解馋”，并在此基础上成立了 AMOLED 技术实验室。接下来的2002年又开始生产显示光源产品，布局 TFT-LCD 产业上游。

  • 8，坎坷之路

虽然京东方的自有资金不足，但王东升却想出了一条妙计。他依靠自身出色的财务谈判能力，成功说服现代的最大债权银行，联合其他三家银行共同提供了约2.1亿美元的贷款！

再加上京东方筹集的1.5亿美元现金，以及现代提供的卖方信贷，最终在2003年一月份成功完成了这次金额高达3.8亿美元的海外并购！由于是整体收购，所以这次不仅获得了技术和产线，还获得了全球性的营销网络和客户资源。

收购完成后，京东方马上派出了一批人才团队前往韩国学习技术，要的就是“消化吸收”。而且戏剧性的是，不久后面板价格竟然奇迹般反弹了——当年公司净利润直接翻了三倍有余！

除了赴韩学习技术之外，京东方还积极布局产业链的上下游。2003年八月份，其以10.64亿港币收购冠捷科技26.77%的股份并成为第一大股东，牢牢把握住了下游的出海口。

  • 2003年九月份，京东方开始投建北京第五代 TFT-LCD 生产线，并于2005年投产——自此大陆首条依靠自主技术的液晶显示生产线正式诞生！中国大陆“无自主液晶屏时代”正式被终结。

五代线投产后，京东方又投建了 CCFL（冷阴极灯）和大尺寸 CF（彩色滤光片）生产线等项目，这些上游产业链的布局大幅降低了原材料的成本，并拉动了国内相关产业的发展。

这些看似一帆风顺的产业布局，实际上却是建立在京东方持续巨亏的背景之下。原来从2004年开始，面板行业又开始步入下行周期，到了2005年京东方直接巨亏15.87亿元——这可是上市以来的首次亏损！

但这还没完，因为2006年亏损额又扩大至17.71亿元！一时间，京东方变成了千夫所指的“蛀虫企业”，同时除了国开行外其他八家银行全部变脸抽贷，京东方可谓陷入了绝境！

2007年，由于北京市政府介入说好话，所以八家银行才同意延期，但要继续贷款是不可能的了。无奈之下京东方只能把冠捷的股份给卖了，结果这还不够，于是韩国的现代产线也被卖了！

  • 9，开挂超神

2007年下半年，液晶面板走出周期价格大涨，京东方死里逃生——当年直接扭亏为盈！缓过劲来之后，王东升开始总结经验教训，然后得出“规模太小”的结论，那就继续建厂！

2008年，成都第4.5代线投建。这次京东方跟成都市政府谈判，通过增发股票获得了18亿元的资金，以及土地和税收方面的支持，同时国开行作为战略投资者提供了16亿元的十年期贷款。

往后，这个“利益共同体”模式将被京东方用得出神入化——其成功地将地方政府、企业和银行绑在了一条船上，真正做到了一荣俱荣一损俱损，这样各方都会拼尽全力促进产业发展。

2009年，靠着“开挂模式”京东方又与合肥市政府合作投建了第6代线——这是中国大陆首条高世代线！同年又在北京投建了中国大陆首条第8.5代线。

2010年，合肥第6代线量产，这意味着中国液晶电视屏全部依赖进口的历史正式结束了！同年中国大陆首个 TFT-LCD 工艺技术国家工程实验室，即京东方新型显示国家工程研究中心，在北京正式投入使用。

2011年，北京第8.5代线量产，至此中国大陆“无大尺寸液晶显示屏时代”正式被终结！同年还投建了中国首条 AMOLED 生产线——鄂尔多斯第5.5代 LTPS/AMOLED 生产线。

经过多年开挂般地超神扩张，2015年京东方直接在合肥市投建了全球首条第10.5代线——至此京东方正式成为全球液晶显示领域的领导者，下一步其将在 OLED 领域奋起直追！

  • 2016年，京东方在智能手机显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏的市占率均达到了世界第一，强如三星都得低头找京东方进货液晶面板！

2017年，中国大陆首条柔性 AMOLED 生产线——京东方成都第6代线量产，国产柔性显示新纪元由此正式开启！很快 ，次年京东方便被华为引入了 OLED 手机屏幕供应链。

  • 尾声：

京东方如今之所以能够获得“全球液晶面板霸主”和“国内柔性屏霸主”的地位，除了公司前身北京电子管厂传统的“技术为王”意识外，还离不开重组后的“天时地利人和”。

天时方面，90年代重组之后通过合资的方式，享受到一波 CRT 行业热潮的滋润。进入21世纪后，又抓住了现代 TFT-LCD 产线出售的机遇，从而完成了技术领域的逆袭。

此后，则通过一系列的“反周期操作”，最终完成了产线规模的逆袭。碰巧在京东方扩张的时候，国外日韩台巨头正打得难解难分，同时出于技术保护皆不愿来中国建厂。

地利方面，随着CRT产业被 LCD 产业打得找不着北，中国政府从中央到地方都开始重视这个液晶面板行业，所以后面一系列的政策扶持便出台了。

  • 而京东方凭借着对技术的执着追求，逐渐积累了自身的行业优势地位，并抓住了政策扶持的机会一路狂奔——在此链条上共同成就的还有地方就业、税收以及商业协同效应。

人和方面，则是王东升探索出来的各种金融创新，以及将企业发展和政府利益绑定在一起的模式创新，这不仅极大提高了抗风险能力，还最大化提升了扩张速度。