先来说说世嘉是一家什么样的公司。世嘉的历史很长，早在1940年，世嘉公司的前身就诞生了，早年，他们是一家专攻娱乐设备的美国公司，生产点唱机、老虎机。二战后，世嘉的前身还去日本发展，给驻日美军生产娱乐设备，进军日本市场。到了1979年，日本企业家中山隼雄从美国商人手上收购了世嘉公司日本的资产，几经变迁，世嘉从美国公司变为日本公司。到1983年，与任天堂同一年，世嘉也开始生产销售游戏主机。可是，在任天堂的成功面前，世嘉的业务屈居第二。在美国市场，世嘉更是被任天堂甩在了身后。世嘉管理层深知，美国市场比日本市场更大，而且，他们有望在美国扩大市场占有率。为了实现这个目标，他们聘请了美国高管汤姆·卡林斯克。卡林斯克时年三十八岁，之前曾在美泰玩具公司担任高管，主导过芭比娃娃的产品和营销。他本来有望出任这家玩具公司的下一任总裁，却因为公司内斗而离职。这段经历证明，卡林斯克有能力管理产品和营销，而且，他在玩具行业积攒了大量人脉。现在就看他能不能把这些能力施展到新领域电子游戏上了。

卡林斯克接到世嘉公司的邀请，很快就意识到世嘉在美国市场上的地位并不高。但是，他急于证明自己的商业才能，也希望进入一个全新领域，于是担任世嘉北美分公司的负责人。很快，他就利用自己的影响力搭建起了团队。卡林斯克手头最大的牌是什么呢？就是世嘉那款Mega Drive主机。和任天堂主机相比，这款主机的处理器更强大，游戏机按处理器可以划分为世代，世嘉机领先任天堂整整一个世代。性能领先绝对是一种优势，但问题也不小。世嘉和任天堂比起来，没有那么丰富的游戏阵容，更缺乏马力欧这样的明星角色。没有好游戏，再好的游戏机也卖不出去。而且，任天堂过去几年的成功太辉煌了，在青少年中影响极大，甚至拥有自己的杂志、电视节目和狂热粉丝群体。

不过，卡林斯克也发现了任天堂的弱点。任天堂严格管理游戏质量，条款过于苛刻，引发了开发者不满。任天堂对零售渠道也非常激进，零售厂商怨气不小。这个时候，如果有另一个选择，很多厂商都愿意改换门庭。甚至，任天堂精心打造的合家欢形象和童话世界，在卡林斯克看来也存在商机可以利用。于是，卡林斯克开始了他的商战规划。第一步，他们需要一款产品，打不过任天堂的产品矩阵，但至少能媲美马力欧。世嘉总部正在开发一款叫做刺猬索尼克的游戏，游戏主角是一只蓝色刺猬，穿着红色跑鞋，能够用超音速奔跑。任天堂的王牌游戏《超级马力欧兄弟》的核心是跳跃，玩家要操作马力欧跳过各种障碍和敌人。《刺猬索尼克》的核心是跑，索尼克用极高的速度跑过过山车跑道一样的关卡，玩起来十分刺激。

卡林斯克确定，这款游戏足以和任天堂一战，但必须符合北美市场的口味。要做到这一点，就必须做好本地化。世嘉团队内的美国员工给游戏中的每一个角色都起了恰如其分的英文名，制定了符合美国特点的宣传文案，从产品到营销都做了精致的本地化处理。最重要的一点，是卡林斯克决定，消费者购买主机直接捆绑这款游戏，让消费者买回游戏主机立刻开玩，索尼克就是世嘉机的护航大作。这么做会损失数千万游戏卡带销售收入，但是卡林斯克成功说服了总公司执行。卡林斯克还组建了一个本地化团队，把日本开发的游戏改造成更符合美国市场口味的产品。光有一款大作，不足以支撑新主机的游戏阵容。正好，因为任天堂的开发政策，很多开发者都想为其他平台开发游戏。世嘉找到了其中的佼佼者，签署了一系列开发合同。其中，艺电公司的开发能力最强，世嘉让利达成合作，艺电也拿出了真本事，开发出了橄榄球等符合美国市场的游戏。

解决了游戏阵容的问题，还要解决营销和定位。在美国，世嘉的影响力远远比不上任天堂，即便加大广告投入，也很难说服消费者改变品牌忠诚。卡林斯克制定了一招奇招，把儿童让给任天堂。任天堂的游戏老少咸宜，这是优点也是弱点。卡林斯克掀起了一场营销战，把任天堂定义为小孩儿的游戏机。想想看，什么人对这个看法最在意呢？就是青少年，他们最不喜欢被定义为小孩儿。为此，世嘉投入了大量广告预算，暗示和嘲笑任天堂幼稚，而世嘉是给大人的娱乐。这些广告紧扣流行文化，把世嘉和张狂、酷炫与叛逆联系在一起。当然，为了配合这个定位，世嘉也适时推出了一些带有暴力元素的游戏，固然带来了争议，但是也获得了大龄消费者的认同。

以上是卡林斯克从产品和营销两方面制定的策略。最后，卡林斯克还使出一切商战中永远有效的办法——价格战。世嘉宣布，自家游戏主机性能好于任天堂，但价格更低，直接降到149美元一台。这个价格大大摊薄了世嘉销售主机的利润。但是卡林斯克敏锐地觉察到，电子游戏是一个吉列剃须刀式的生意。吉列剃须刀的刀架可以不赚钱，但消费者会不停购买替换的刀片，那才是高利润产品。同样，消费者一旦买下一款游戏机，未来几年都会购买游戏卡带。而且，不同的游戏主机游戏卡带不能通用，消费者买下世嘉机，就到了世嘉“阵营”，接下来几年会进一步削弱任天堂的市场。卡林斯克要用低价拓展世嘉机的市场份额，再从卡带上赚取超额利润。这一套组合拳，有游戏开发者激情投入，也有卡林斯克招募一群玩具零售业老兵执行。1989年，世嘉Mega Drive登陆北美，很快就掀起了市场浪潮。而此时，任天堂的产品管理却犯下了市场领先者常见的错误。任天堂全力打造的商业模式和品牌形象高度闭环，面对世嘉有针对性的营销和产品，很难直接回应。

面对来势汹汹的新一代游戏主机，任天堂没有迅速推出新产品。一方面是因为研发中的产品不成熟，还有一个原因，就是老主机销售依然旺盛，一旦新主机的消息放出，就会对老主机销量造成巨大打击，消费者宁愿观望一阵子再决定购买。还有，新主机的处理器和老主机相比升级巨大，不再兼容老游戏。这会让已经购买了大量游戏的消费者感觉上当受骗。因此，在美国市场，任天堂对世嘉更多的是招架，而不是进攻。

到了九十年代初，世嘉机在北美的市场占有率从百分之五到了超过百分之五十五。世嘉作为日本市场第二名，在美国全面逆袭了几乎处于垄断地位的任天堂，卡林斯克的策略大获成功。那几年两家公司的新游戏、广告，甚至互相嘲讽的口水战，都给“70后”到“80后”的美国玩家留下了深刻印象。两家公司推出的一系列经典游戏，深刻影响了那一时代的流行文化，许多也成了游戏史上的经典作品。