大家好，我是专注即时零售领域研究的刘老实。

5月20日晚，大润发母公司高鑫零售（06808.HK）发布截至2025年3月31日的2025财年财报:公司实现营收715.52亿元，净利润3.86亿元，同比扭亏为盈（2024财年亏损16.68亿元）。

而这份财报不仅是高鑫零售在资本动荡期的“正名之战”，更是传统商超通过战略重构、业态创新与数字化融合实现转型的经典案例。

线上业务:即时零售成突围密码

在电商与即时零售的双重冲击下，高鑫零售的线上业务成为其扭亏的关键支柱。2025财年，公司线上B2C营收同比增长6%，线上业务占比达36.5%，其中自有APP“大润发优鲜”贡献显著。

通过覆盖门店半径5公里的“1小时到家服务”、多渠道整合（淘鲜达、饿了么等）以及智能化的“仓拣配”系统，高鑫零售实现了从传统商超向即时零售标杆的跨越。

其核心突破点有三:

其一，履约效率革命。通过悬挂链、快拣仓和智能管理系统，订单拣货效率提升30%，成本降低15%。例如，昆山花桥大润发Super店首日业绩破百万的背后，是线上线下无缝协同的支撑。

其二，价格与体验同步。全国门店线上线下价格实时同步，并通过“大润发优鲜”提供20000+SKU选择，覆盖生鲜、日用品等高频需求，用户复购率提升至45%。

其三，即时零售对标行业。尽管线上占比不及山姆会员店的50%，但作为传统商超，高鑫零售的36.5%已属行业前列，显示出其在存量市场中挖掘增量空间的潜力。 业态创新：大润发Super与M会员店的“双轮驱动”

高鑫零售的转型不仅依赖线上，更通过业态创新重构线下竞争力。

首先大润发Super，通过中型超市的“坪效奇迹”。

2025财年，大润发Super新开4家，门店总数达33家，同店销售增长5.9%，成为未来扩张的主力业态。其成功逻辑在于：

一方面，进行精准定位。面积1500-3000平方米，聚焦社区需求，精选5000-8000款商品，其中1000款长期低价商品（如9.9元洗发水、4元润发脆脆蛋挞）强化价格竞争力。

另一方面，实现场景融合。增设社区食堂、儿童乐园等体验区，将超市变为“社区生活中心”。例如，昆山花桥店首日销售额破百万，客流量同比提升20%。

此外，实现供应链协同。依托大卖场供应链资源，自有品牌“超省”“润发甄选”占比提升至15%，源头直供模式降低采购成本10%。 其次，通过M会员店，打造差异化竞争下的“中国式会员制”。

尽管会员店赛道竞争激烈（山姆、Costco、Fudi等），高鑫零售的M会员店仍以“更懂中国人”的定位实现突破。

一方面，进行本土化选品。聚焦中式预制菜、地方特色商品（如扬州包子、无锡酱排骨），会员数超36万，复购率65%。

另一方面，打造低门槛策略。年费仅为山姆的一半（198元），并通过盐城等新店拓展下沉市场。 资本变局：阿里退出后的战略连贯性考验

今年2月，阿里以123亿元出售高鑫零售78.7%股权，彻底退出新零售战场，德弘资本接盘后，高鑫零售迎来“去阿里化”时代。

在这一交接期，高鑫零售也迎来新的挑战与机遇。

在战略延续性层面，新任董事长华裕能提出“天天低价+社区生活中心”模式，延续低价策略与业态创新，但需解决阿里系资源剥离后的技术短板（如数字化系统迭代）。

在成本控制成效层面，通过关停亏损门店、裁员1.6万人，2025财年销售费用减少12.06%至76.67亿元，为盈利释放空间。

在资本压力层面，尽管全年盈利，但营收同比下降3%，显示增长动能仍需强化。未来需在资本支持下加速M会员店与大润发Super的扩张。

行业启示：传统零售的转型范式？

高鑫零售的逆袭为行业提供了三重启示：

首先是低价心智不可逆。通过“超省”系列、爆款单品（如年销破亿的脆脆蛋挞）重塑价格竞争力，回应消费者对性价比的极致追求。

其次为业态创新需“小而美”。中型超市与会员店的组合，既规避大卖场的高成本包袱，又满足社区化、精准化需求。

最后是线上线下融合是必选项。从“大润发优鲜”到即时零售，数字化不仅是渠道，更是效率革命的核心。

高鑫零售的2025财年财报，印证了传统商超转型的可行性，但也暴露了增长可持续性的隐忧。在消费分级、资本动荡与竞争白热化的背景下，其未来需在商品力、体验感与资本运作间找到更精细的平衡点。

正如CEO沈辉所言：“零售的本质是顾客价值创造。”唯有持续回归这一原点，高鑫零售方能在变革浪潮中继续前行。