非咖产品能否成长为星巴克的第二增长曲线？

这是《数读100个品牌Ⅱ》系列的第13篇文章。

每一次商业浪潮的起落，都并非偶然，作为最忠实的“记录者”，透过数据，我们看到品牌背后的商业密码，见证市场、行业的变革与成长。

2025，品牌数读年度系列专题《数读100个品牌》开启第二季，我们将关注更多新兴品牌、热门赛道，以更广阔的视角、更深入的分析、更精准的数据，发现商业的未来。

作者 | 王梓旭

编辑｜童洁

头图来源｜星巴克官微

一直以来作为“咖啡”代名词的星巴克，如今正试图为自己贴上一个“全天候饮品店”的新标签。

面对本土品牌的强势崛起与国内消费趋势的变化，这家咖啡巨头在国内市场的地位正备受挑战。在此背景下，星巴克中国近期高调宣布对旗下三大“非咖”品类进行价格调整，并持续加码产品创新。

这一系列组合拳，究竟是为了稳住阵脚的防御性调整，还是谋求差异化竞争的主动出击？更重要的是，星巴克能否借“非咖”业务成功开辟第二增长曲线，从而改写在华的增长故事？

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加码“非咖”业务

近日，星巴克中国的菜单迎来了显著变化。

其旗下三大非咖啡品类——星冰乐、冰摇茶与茶拿铁，共计数十款产品集体推出全新夏日“心动价”。以大杯为例，平均价格降幅5元左右，部分饮品降至23元。

要知道在此前行业大打价格战期间，星巴克中国始终拒绝直接降价。那么这究竟是星巴克在竞争压力下的永久性策略转变，还只是一次短期的夏季促销活动？

一位接近星巴克中国的人士向品牌数读透露，此次的价格调整是阶段性的战略举措，将在当前市场环境下保持一段时间的稳定性。未来可能会根据公司战略和市场反馈进行动态调整。

与降价同步进行的，是星巴克对“非咖”场景的加码。星巴克中国方面告诉品牌数读，“非咖”场景下完善的产品矩阵，与核心的咖啡产品双线并举，让星巴克能够根据不同消费场景、门店类型等因素，形成不同的产品组合和体验，从而满足顾客的多元需求。

在盘古智库高级研究员江瀚看来，星巴克此举是一套攻守兼备的组合策略。他指出，高调降价首先是应对瑞幸等本土品牌激烈竞争的直接举措，通过价格杠杆吸引对价格敏感的消费者，旨在稳固现有市场份额，这是一次清晰的“防御性”布局。

通过降低体验门槛，也能让星巴克渗透更广泛的消费群体，特别是对价格更为敏感的年轻客群和中低收入群体，这又是带有明显的“进攻性”市场扩张意图。

然而，上海啡越投资管理有限公司董事长王振东却有不同的看法，他认为，这并非简单的产品线补充，而是星巴克在赛道选择上的一次根本性转变。

王振东表示，星巴克正尝试突破‘咖啡专家’的固有品牌形象，从一条腿在咖啡赛道跑，转变为咖啡与非咖产品并驾齐驱的“双赛道”模式。

这背后是对当前消费趋势的洞察，咖啡正回归功能性饮品，消费场景更集中于上午提神，而下午时段的消费者则因健康顾虑和多样化选择，正流向广阔的茶饮市场。

从这个角度看，星巴克中国的目标或许更为宏大，它希望成为一个全天候的“现制饮品平台”，而不仅仅是一家咖啡店。

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或放弃2025中国战略愿景

如果说产品与价格的调整是星巴克应对挑战的“软件”更新，那么其遍布全国的门店网络，则是支撑这一切战略落地的“硬件”基础。

渠道的深度和广度，始终是理解星巴克中国战略的关键维度。据窄门餐眼的数据，截至2025年5月中旬，星巴克在中国大陆的门店总数接近7700家。

但是，其扩张速度已出现放缓迹象，2023年全年新开门店近970家，而这一数字在2024年降至约800家。

值得一提的是，2022年9月星巴克在全球投资者交流会上，曾发布2025中国战略愿景，推出以价值为导向的全新增长计划。计划至2025年星巴克中国总门店数量将达到9000家，以平均每9小时开出一家新门店的速度，新增开3000家门店，覆盖中国300个城市。

目前星巴克中国距离9000家店的目标尚有超过1200家的差距，对于是否会维持该战略愿景，星巴克方面未予回应。

不过，品牌数读援引一位知情人士的说法称，星巴克内部已不再提及这一目标。该人士认为，此举是基于对当前市场环境的理性判断，即供给过剩以及规模扩张的边际效应正在递减，从而进行的战略收缩。

“在当前的下行周期中，控制规模、追求更健康的盈利表现，可能比单纯依赖扩张的路径更有利。”他说道。

曾经的门店目标或将暂缓，那么审视星巴克当下的“家底”就显得尤为重要，分析星巴克中国现有门店情况，是理解其过去战略成果与未来调整空间的基础。

在省级行政区的维度上，星巴克的布局已基本实现“全覆盖”，目前仅西藏地区尚未有门店入驻。从门店数量上来看，华东地区门店数最为密集共有超过3200家，相较之下华南及华北等地在门店数量上则稍逊一筹。

从线级城市分布来看，其布局重心高度集中于高线城市。一线城市和新一线城市的门店数量合计占据了总数的近七成，其中上海一市以超过1100家门店的数量位居前列，这表明星巴克的核心势能依旧建立在对高线城市需求的深度挖掘上。

在巩固高线城市基本盘的同时，星巴克也将目光投向了更广阔的下沉市场，将其作为寻找增量的重要突破口。截至2025年第二季度，星巴克表示中国门店覆盖超1000个县级市场，2024财年，星巴克中国新进入166个县级市场，新进入市场数量较上个财年接近翻倍。

有业内人士分析称，星巴克的门店战略已从过去追求数量的圈地式扩张，转向了更为理性和精细化的布局优化。

其核心思路是在巩固高线城市与核心商圈这一基本盘的同时，谨慎地向低线市场探索增量，通过精准的选址模型，在规模、坪效与品牌定位之间寻求新的动态平衡。

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星巴克中国的下一场“大考”

尽管拥有强大的品牌基础和渠道网络，星巴克中国的未来之路也并非坦途，多重挑战交织，考验着这家咖啡巨头的应变与革新能力。

江瀚指出，星巴克面临的一大挑战是外部的激烈竞争和内部的消费需求变迁，随着本土品牌的全面崛起，星巴克需要在产品、服务和体验上不断创新，才能维持其竞争优势。

事实上，这些挑战正直接反映在星巴克的业绩上。2024财年星巴克中国净收入达29.58亿美元，第四季度净收入7.837亿美元，环比增长6%，但中国同店销售额下降14%，平均售价下降8%，可比交易量下降6%。

到了2025财年第一财季，中国地区实现营收7.44亿美元，同比上涨1%，但同店销售额下降6%。

王振东则从一个更宏观的视角，将星巴克的挑战定义为一个“时代课题”。他将其比作传统豪华车品牌BBA（宝马、奔驰、奥迪）在面对中国本土新势力崛起和消费环境剧变时所面临的共同困境。

“星巴克的问题，不是孤立的，而是所有老牌外资消费品牌在中国市场共同面临的转型课题。”他补充道。在这种背景下，星巴克寻求合作、调整策略的种种举措，都与那些传统巨头在转型期的反复与纠结如出一辙。

决定星巴克未来成败的关键，并非表层的战术调整，而在于其自身能否完成一场深刻的“内生性革命”。

他强调，星巴克所有的新战略，本质上都要求其从标准化走向个性化，从统一走向多元，这是对星巴克原有成功模式的根本性颠覆。

如果其内部的治理结构、组织文化和体制机制无法跟上这种变革的步伐，那么所有外部举措不仅可能无疾而终，甚至会因降价等行为反噬现有业绩，导致净利润下滑等更坏的结果。

因此，一场由内而生的系统性改革，才是所有外部战略得以成功落地的唯一前提。

尽管内部改革的挑战艰巨且需要时间，但星巴克在外部市场上已经打出了一系列组合拳，试图为这场变革争取喘息和发展的空间。

总而言之，星巴克在中国市场正进行一场全面的战略重塑。从加码非咖业务到调整价格体系，再到优化门店扩张的节奏，每一步都旨在应对当下的挑战。

然而，新的策略也意味着新的考验，更亲民的价格能否有效提升消费频次？非咖产品线又能否真正成长为第二增长曲线？这些关键问题，都有待星巴克在未来的市场表现中逐一解答。