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当一家奶茶店的菜单上，咖啡的SKU占比悄然过半；当你走进一家咖啡店，发现轻乳茶和果茶的销量正以亿为单位计算——茶与咖啡，这两个曾经泾渭分明的赛道，正在以一种前所未有的速度和深度，互相侵入对方的腹地。
这不是简单的“加一杯拿铁”或“添一杯奶茶”的产品线补充，而是一场从供应链、门店模型到品牌战略的全面重构。
在这场混战中，品类界限正变得模糊，一个名为“现制饮品综合店”的新物种正在崛起。
然而，当所有人都走上同一条路时，这场跨界究竟是存量焦虑下的“万能药”，还是通向另一场内卷的“不归路”？
01■
茶咖边界正在消失
咖啡和茶之间的竞争也越来越激烈了。
茶饮界咖啡机已经成了吧台的标准配置。
茶百道的动作非常快。该茶饮品牌在全国有近8000家店，在几个月前只开了200多家咖啡店，但是现在已经增加到了2700多家，增长了十几倍。
古茗的力度比较强。
到2025年底为止，全国已经有超过12000家门店安装了咖啡机，并且去年新增了27款新的咖啡饮料。
古茗的CEO王云安在业绩会中毫不掩饰地表示了自己的雄心壮志：随着咖啡业务逐渐起量，它将会成为古茗2026年推动同店销售额增长的一个重要因素。
蜜雪冰城在很早就已经开出万店规模的幸运咖，把平价咖啡写进了自己的商业版图中，在2026年还会推出10亿专项补贴来全面提升主品牌的现磨咖啡系统。
沪上阿姨在财报里明示，已经把咖啡作为品牌的主打产品，并且对咖啡机进行更新换代、提升咖啡豆质量，在无形之中完成了整个咖啡业务的体系化建设。
奈雪、益禾堂、甜啦啦等你能够说出名字的茶饮品牌，在此之前已经留下了足迹。
根据餐饮O2O数据显示，2026年5月份的数据，目前布局咖啡业务的连锁茶饮店已经有上万家了。
如果说茶饮做咖啡是“进攻”的话，那么咖啡品牌做茶饮就是一次蓄谋已久的“反击”，而且战果非常显著。
瑞幸在这场战争里扮演着重要的角色。
最近，它的茶饮销售数据也出炉了：现制茶饮和非咖啡类产品的总销售额已经超过200亿。
是什么意思呢？单凭这一项数据就已经超过了市场上大部分茶饮品牌一年的营业收入。
具体的拆分如下：
轻乳茶系列销量达到五亿杯以上，果茶系列销售量超过三亿杯，柠檬茶系列销售量达到两亿杯左右，果蔬茶系列销售量为一亿五千多万杯。 在它销量过亿的22款超级单品里，包括了鲜萃轻轻茉莉、羽衣轻体果蔬茶、生椰杨枝甘露等等非咖啡类产品。
目前瑞幸菜单上的非咖饮品SKU已经占到五成左右，每卖出五杯现制饮料当中就会有一杯是茶饮或其他类型的非咖啡类饮品——销量比例正好是20%。
星巴克、库迪等公司也一直在加大茶饮的投资力度。
锡兰牛乳茶、国风轻乳茶、珍珠奶茶等等这些茶饮单品已经成为了菜单上的常客。而库迪则用子品牌“茶猫”直接进入了新茶饮市场。
不只茶饮和咖啡，冰淇淋、烘焙、早餐等各类商品混战正式开始.
更加耐人寻味的是，茶咖双方都开始向更多的品类进行拓展，并且扩展的方向十分相似。
冰淇淋就成了最受欢迎的“第三者”。
霸王茶姬在上个月的时候推出了Gelato茶拉朵，把伯牙绝弦、高山流水等经典的茶底加入意式冰淇淋中，一上市就出现了排队的现象。
喜茶开设了“喜拉朵实验室”来卖手工制作的鲜果Gelato，而蜜雪冰城的冰淇淋小屋一天之内就有三万多人次光临，平均要排五个小时队。
甜啦啦、益禾堂、CoCo都可、茶话弄等大部分叫得出名字的茶饮品牌，在五一之前都会集中推出新的冰淇淋产品。
根据行业的不完全统计，在最近的时间里，六家大的茶饮品牌一共推出了31种冷饮新品。
瑞幸和星巴克的冰饮料线本来就是夏天的重点布局，再加上冰淇淋的加入使得这场夏天的竞争更加激烈。
在早餐时段，烘焙也开始变成了新的战场。
古茗在福建、广东等地进行“咖啡+烘焙”的早茶场景测试，并推出了半熟芝士、可颂等产品。
根据两广地区的数据，单店的日均流水增量超过200元，其中有大约70%的烘焙食品和饮料一起销售。
去年8月份的时候，古茗在全国13000多家门店开始陆续安装烤箱。
茉莉奶白跨界推出零食系列小零“脆”薄脆； 蜜雪冰城早在全国各个门店都布置好了零食货架，SKU超过30种；茶颜悦色还开出了四百平米的大号“吉时赏味”新鲜零食店。 而M Stand、星巴克、TIMS等咖啡品牌也一直在汉堡、贝果堡、可颂堡等轻简餐上面加大投入。
一个清晰的画面已经出现：茶饮品牌与咖啡品牌虽然起跑点不同，但是最终都走上了同一条路——即开设一家什么都有的“现制饮品综合店”。
02■
本次跨界和以往相比有什么不同呢？
茶饮和咖啡互相渗透并不是今天才有的新故事。
早期的时候，CoCo可以先推出茶咖结合的产品来试水，从而开启第一代茶咖混搭；而蜜雪冰城早在2006年就推出了1元冰淇淋。
但是这次跨界在节奏、力度和逻辑方面都存在很大的不同。
第一点不同就是“点缀式创新”变成了“系统化建设”。
过去融合就是对菜单做一些小小的改动和添加，加一杯拿铁、两份冰淇淋、几杯特饮，其实就是在丰富产品线的同时给消费者更多的选择，咖啡只是菜单上的一个角落，单店咖啡类GMV不到3%。
本次融合是就供应链、设备、门店模式、品牌战略等方面进行的一次全面的重新构建，茶咖一体化已经成为了品牌生存的基本条件。
古茗有一万二千多家店安装了咖啡机，并且投入了四亿专项营销费用，希望让咖啡占据门店GMV的15%； 而蜜雪冰城则拿出十亿来做咖啡项目，两条腿走路——独立咖啡品牌幸运咖已经开到了一万多家店，主品牌也在所有的门店里安装了现磨咖啡机； 茶百道在三个月之内就开设了上千家咖啡店——这就是基建级别的投入。 瑞幸的部分试点门店变成了“MIX咖啡×茶饮”的主题店； 星巴克在全国范围内推广“千店千面”，扩大茶饮吧台的空间；
最底层的系统建设就是把时间轴和人群都打通了。
早期咖啡和茶饮客群是完全分开的，现在茶饮店借着咖啡抢占早高峰8:00-12:00时间段，咖啡加平价烘焙早餐组合来填补上午空档期；
咖啡店则用果茶、轻乳茶承接下午14:00-21:00间的休闲客流，做到24小时无缝对接。
甜啦啦试点门店咖啡上线之后，总的营业收入提高了五成。不再有人认为跨界是补充了，而是把它当作第二条增长曲线或者主要的战略来押注。
第二种不同点是把“品牌延伸”改为“资源重用”，跨界的成本也降低了。
传统意义上的跨界就是重新构建供应链、重新设计运营流程或者单独开设店铺。但是这次茶与咖啡的结合，却具有天然的低成本复制的优势。
核心思想就是两个字：复用。
茶饮和咖啡的原材料重合度达到七成以上，奶基、果浆、糖浆、冰块、小料都是同一个供应商提供的，冷链物流不用重新建设。
根据华泰证券的研究报告，复用供应链可以提高整个公司的毛利8个百分点。
从操作上来说，把吧台的一个地方改成全自动咖啡机，并给基层员工做一些简单的培训就可以做出合格的产品，不需要专业的咖啡师。
头部品牌的复合供应链已经建立起来：
蜜雪冰城五个中央工厂同时为茶饮和幸运咖提供原料，通过规模化降低成本； 古茗3亿元数字化分仓把三四线城市的原料配送时间缩短到了12个小时，并且同时供应茶咖两条线上的原料，冷链复用率提高了30%，大大降低了库存损耗。
下沉市场的品牌也用补贴智能咖啡机来降低门店入驻门槛，古茗、甜啦啦给加盟商提供万元级别的设备补贴，县里的门店一天能卖出200杯左右。
古茗财报中提到的“第六代更适合做咖啡店的业绩比第五代茶饮店要好很多”就是资源复用效率转化为利润的一个很好的例子。
茶饮品牌做咖啡业务的话，基本上不需要再建立一个独立的体系，在原有的基础上进行加法就可以了。
第三种不同的是从“要不要做”变成了“不做不行”。
以前的跨界是品牌势能的溢出、增量市场的主动进攻，属于锦上添花，并不是必须要做的。但是这一次，底色就是焦虑和倒逼，跨界已经变成了生存之战。
根据餐饮O2O的数据，在2023年茶饮赛道的增长速度是19.3%，到2025年将会降到6.4%，三年之内增长速度下降了将近十个百分点。
喜茶创始人公开表示，新茶饮的数字游戏已经结束了。
沪上阿姨招股书里提到，公司的单店日均销售额从2022年的4109元降到2024年的3833元。
在存量市场中，只靠奶茶增长已经很难了。
但是咖啡市场的增量空间仍然存在，下沉市场、年轻人和社区居民对于咖啡的认知正在被五到九元的平价茶咖迅速地培养起来，非咖啡的人群成为了主要的增量客户群体。
当主业遇到天花板的时候，隔壁赛道还有增长红利的话，跨界就只能是唯一的出路了。
03■
为什么茶咖品牌会走到今天这个地步？
最底层的经济账本上写着：当供给大于需求的时候，“专一”这种成本模式就失效了，而“不专一”的效率模式则成立了。
1、供求关系变化之后，坪效模型受到门店数量两倍于合理承载的冲击。
根据业内资深从业者的估算，中国的餐饮门店合理的承载量是300万左右，但是目前实际运营中的门店数量已经超过了这个数字的两倍。
茶饮和咖啡赛道尤其严重——瑞幸、库迪、星巴克三者之和已经超过五万五千家；茶饮赛道上，仅蜜雪冰城一家就达到了三万多家店，古茗、茶百道、沪上阿姨也都超过了八千家。
供给过多就会造成客源被其他渠道抢占。
一家以下午茶为主题的奶茶店，主要的高峰期是下午两点到五点之间。
大部分时间里，房租都在烧钱、设备在贬值、人也白忙活，收入基本没有增加。
单一品类店本身就有很强的时间依赖性。
在每一个时间段里，顾客都已经被很多竞争对手所瓜分，单个时间段内产生的收入已经无法弥补一天所有的开销了，门店的发展也就陷入了困境之中。
唯一的方法就是用新的品类来填补空白——填早上空闲的时间、晚上空闲的时间以及所有的空闲时间。
茶饮上咖啡，满足的是早上七点到十一点之间的提神需求；咖啡上茶饮，则是下午一点至五点之间的放松时刻；
而两者一起提供冰淇淋、烘焙等产品，则可以满足整个一天中人们对于解馋和填饱肚子的需求。
2、把逻辑推理进行到底的话，就会得出这样一个结论：将来还会存在“茶饮品牌”与“咖啡品牌”的区别吗？
行业内部已经形成共识，即茶咖最终会融合在一起，所有的界限都会被一个更大的品类所取代——“现制饮品店”。
早上卖美式咖啡和可颂，下午卖轻乳茶和冰淇淋，晚上卖果茶以及各种小食品。
消费者不再是因为“想要喝奶茶”或者“想要喝咖啡”而去到某一个店铺里，而仅仅因为“想要喝点东西”，就会去到任何一个店铺中。
品牌之间竞争的重点由“品类代表”变成了“场景占据”。
个时间段被覆盖得最广，哪些消费场景最多，哪些菜品可以满足一天之内所有人的口味需求，那么它就能够在存量市场上分到更多的份额。
但是所有的玩家都走上了同一条道路之后，最终的问题也随之出现：
如果每个人的菜单都大同小异的话，那么差异又在哪里呢？当茶和咖啡融合在一起的时候，“融合”本身就不再是优势了。
没有了差异化的锚点，价格战又会重新出现——瑞幸9.9元全品类活动就是个信号。
3、但是跨界并不是万能药，它也存在很多问题。
本轮跨界主要目的是为了应对存量市场的竞争压力，很多企业都有很强的增长焦虑。
很多品牌跨界并不是经过深思熟虑之后的战略布局，而是在增长焦虑之下做出的一种应激性反应——看到咖啡火了就上咖啡，看到汉堡火了就上汉堡，看到早餐有增量就上早餐。
这样的“什么火做什么”的逻辑本身就潜藏着很大的风险。
供应链复用、资源复用的“填空逻辑”在降低跨界门槛的同时也产生了一个新的问题，即同质化速度加快。
所有的奶茶店都开始卖咖啡了，所有的咖啡店也开始卖奶茶了，所有的火锅店也都做起了全天候的服务，那么差异化的地方又是什么呢？
如果“茶咖融合”最后使得所有的现制饮品店都长得一样，消费者又凭什么去选择A而不选B呢？价格战还会不会成为唯一的竞争方式呢？
更深层次的问题是，由于定位不明确而导致的心理上的疏离感。
一个品牌什么都可以卖，消费者也就不会记得住它到底卖什么了。
上午喝咖啡、下午品茗本来很好，但是消费者会想到早上在瑞幸喝一杯，晚上再去霸王茶姬吗？品牌认知惯性，并不是增加一些产品就可以改变的。
作者 | 小贝
出品 | 餐饮O2O
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