真正成功的出海企业，做对了供应链这个关键！|供应链体系|出海企业|物流|运营|金融

上周（6月19-20日），为期两天的“生而全球·共融共建”第二届出海全球峰会在新加坡落下帷幕。

在新加坡国立大学礼堂，面对1300多名从全球各地而来的企业家，20位沉浸一线多年的专家学者与企业出海先驱，用累计16小时精彩的演讲，将一年来的观察与经验倾囊而出。

《新加坡眼》在现场，真切的感受到出海浪潮的涌动。大会上，各位嘉宾的洞见，整理归纳给大家。

峰会首日上午围绕“全球化3.0”主题展开，

下午议程聚焦“全球供应链的重构与创新”，三位行业领军人物受邀分享真知灼见。

*以下内容摘选自吴晓波频道。

主题演讲

从“中国制造”到“中国创造全球制造”

秦朔

人文财经观察家

新大航海时代，从全球化带动中国，到中国带动全球化。

过去，是全球委托中国做制造，未来是“中国制造为全球”，它将带着全新的内涵走向世界。

接下来，我分享最近一年来中国制造出海的一些新案例，即中国制造正向着质造、匠造、智造、绿造等迁移，事实上已经是中国创造，是中国创造的全球化。

第一，“以中国为根，向全球延伸，全球资源，本地交付”的新型全球化模式。

以联想集团为例，它75%以上的销售在中国之外完成，但它的制造环节，75%以上的价值在中国完成。除非有些地区的消费者如日本消费者就是喜欢“Made in Japan”，所以联想在并购NEC电脑和富士通电脑时，保留了相应的日本工厂，除此之外，尽可能地把生产环节，向中国集中，同时在全球各地布局主要做最后组装交付的分布式工厂网络。

基本的模式就是，海外分布式工厂需要的核心零部件在中国制造，运到它们那里，在当地组装。在有些地方，甚至不排除与友商共同委托当地的消费电子代工厂生产，这样在进行本地交付时更加灵活敏捷。

联想集团的根在中国，研发在中国，核心制造在中国，关键零部件的供应链在中国，这让其具备了强大的成本优势。同时，又顾及到全球各地的最后交付，在遇到突发的关税壁垒时，可以进行动态调整。

第二，在传统基建之外，用新基建能力到全世界再做一遍。即将与数字技术相关联的新基建能力，输送到世界各地。

两周前我去大阪看世博会。在中国馆，我看到中国能源投资建设集团展示了八大网络的投资建设组合，即：能源网、数字网、交通网、水网、生态网、产业网、健康网、文化网。日本有一些风电、光伏项目，就是由它们建设的。中国在新能源、新型电力等方面的能力，现在在海外非常受欢迎。

第三，在智能硬件方面定力新赛道。

以影石创新、拓竹科技等新兴企业为代表，中国新一代创业者正充分应用中国的供应链，大量有创意的工程师以及社交化媒体运作，去了解洞察海外市场需求，并重新定义新赛道，用原始创新取代模仿追随，在性能而非价格上重新定义行业基准。

第四，中国的核心零部件企业从追随到并跑和领跑，把供应链变成创新链。

现在有很多产品的某些供应链环节，在全球别的地方找不到，只能在中国找到。中国供应链经过多年打造，在不少工艺、材料、技术、专有设备方面，建立了独特竞争力，别的地方无法替代。

第五，以当前火热的IP出海代表泡泡玛特为例，其背后非常重要的支撑也是中国供应链和中国市场。

比如，在香港签约一个小众艺术家，如果产品只在香港卖，连做一个二三十万的钢模都无法分摊成本。但内地市场足够大，可以摊掉模具等成本，很多设计师也愿意签约。

泡泡玛特背后的中国供应链，很多都是当年帮乐高、迪士尼、苹果等做代工的。有这么好的供应链伙伴，才使它的产品在精度、可靠性、环保等方面达到极高水平。

一个文化IP，你只要将其物品化，就涉及制造，就需要中国供应链。中国有独特的制造优势。

总体而言，中国企业的能力就是出海的底气，就是我们走向未来最重要的基石。中国企业出海，会成为全球供应链稳定与发展的底盘和加速器，也让中国更好地“为全世界做制造”。

出海先锋

韧性供应链赋能企业高效国际化

徐赫

联想集团全球供应链首席转型官

作为一名2001年加入联想、长期扎根在供应链系统的“老联想人”，我有幸亲历并参与了联想出海的主要过程。今天我想分享一些自己的所见所闻所感。

回望过去20年，联想集团的发展史，其实就是一个中国企业的“出海史”。

2004年，联想集团在中国的PC市场已经持续几年拿到第一名，那时候，管理层就开始思考：要不要全球化。同年，联想集团做出了一项被外界称为“蛇吞象”的惊人之举——并购IBM的PC业务。

当时，它年营收仅为30亿美元，而IBM PC的营收高达110亿美元。这不仅是一个体量差距极大的并购案，更是一次前所未有的文化、制度和系统整合挑战。

这种并购的整合既不能完全设计好了再行动，也不能不顾死活立刻行动，当时董事长元庆有一个非常形象的解释：在高速行驶的飞机上换轮胎。

可以说，联想集团出海20年，尤其是此次并购IBM PC业务中，很重要的一点就是系统化整合，包含了从组织到运营，再到团队、文化的重塑。

并购之后，联想集团不单打造了以中国供应链为核心，链接全球、制胜全球的强大供应链体系，更重要的是，它的海外营收占比将近75%。

可以说，出海是联想集团在过去的40年的成长历程中，最重要、最正确的一个决定。

如今，很多人可能在想，全球化是不是已经走向终结了？在内部，我们做了很多探讨和研究，我们认为，全球化不但不会终结，而且会以一种新的、拥有更旺盛生命力的形式存在，我们把它叫做新型全球化。

在新型全球化当中，最不能忽略的是供应链的发展——

从传统的“成本-效率-服务”三角平衡，到今天应对“贸易脱钩、地缘风险、技术限制”的三重挑战，联想集团始终坚持打造一个智能、数字化供应链，并成立了供应链风险管理委员会，还决心构建供应链的超级大脑SCI。

此外，我想提一下企业的ESG管理，大家不能只把它当作一句口号，而是要把企业的ESG 管理融入到公司的战略设计、组织以及业务流程的重构，甚至调动自己的行业生态一起参与到企业的ESG管理。只有这样，企业才不仅能走出去，更能活下来。

正如联想集团成立了联晟智达、以智慧供应链能力赋能生态体系共同出海——今天，我们虽然进入到一定的出海逆风期，但我们要想清楚我们的核心资源和优势到底在哪里？扎根于中国，链接到全球——真正融入国际化，是我们不二的选择。

出海先锋

企业主动风险管理破局供应链“黑天鹅”

李智

建发股份风控中心期货管理部总经理

我想重点聚焦近年来众多出海企业深切感受到的商品价格波动风险。近五年，受疫情、地缘冲突等因素影响，大宗商品价格波动愈发剧烈，这给出海企业的原材料成本、产成品销售及生产利润都带来了极大冲击。

最新一期的世界银行大宗商品展望报告显示，近10年大宗商品的波动程度达到了半个世纪以来的最高水平。根据世界银行报告预测，2025年大宗商品价格将面临普遍下跌且持续震荡的态势。预计到2026年，大宗商品价格将跌至6年来的最低点。这在世界银行的历次报告中并不常见，值得关注。主动进行价格风险管理对出海企业至关重要，甚至能够决定企业的成败。回顾世纪初的大豆事件中，中国粮油企业遭遇“黑天鹅”而付出了惨痛代价，警示着出海企业应主动管理价格风险。而后的二十年中期货工具被大量使用与油脂行业的定价，是大豆事件未再次重演的重要原因。事实证明，期货能够显著降低价格波动，成为管理价格风险的有效工具。

今年3月，国际掉期与衍生工具协会（ISDA）联合波士顿咨询发布的一份报告显示，通过对47个国家和地区近6688家公司的分析发现，使用衍生品的企业现金流波动明显更低，并且能够从降低的融资成本、更高的回报率以及更强的投资能力中获益。

因此，善用期货工具，有效降低风险，是企业突破价格风险困局的关键策略。

那么，如何有效运用期货工具？

对于实体企业而言，应用期货工具并非一蹴而就。期货市场是金融资本与产业资本共同参与的领域，出海企业进入期货市场面临诸多挑战。我们开展的调研显示，实体企业对期货市场存在诸多顾虑：

其一，缺乏专业支持，不少实体企业对期货市场的交易规则、运作机制以及期货套保原理缺乏清晰了解，同时还面临专业人才匮乏和体系不完善的问题；

其二，存在资金问题，期货交易需缴纳保证金，行情不利时需追加保证金，而实体企业的资金弹性可能难以满足保证金支出需求；

其三，顾虑市场风险，伦敦镍事件后，非标品套保风险引发广泛关注，期货与现货价格的大幅背离带来的心理压力，可能干扰企业正常经营。

数据显示，世界500强企业中，98%运用金融衍生工具进行套期保值，而最新A股非金融类上市公司中，发布套期保值计划的企业占比仅三成。

这一差距表明，尽管在全球化背景下，期货市场已成为众多企业实现风险管理目标的重要手段，但中国企业与国际企业相比仍存在差距，亟待跨越金融工具应用的鸿沟。

建发在期货工具应用之初，面临两个主要定位选择：一是“向虚”，即以金融衍生工具盈利为目标，通过参与期货市场价格或价差交易获取博弈收益；二是“向实”，即围绕服务实体经济，将期货工具赋能供应链运营与产业链经营。

建发的战略决定了“向实”的定位。

这是一个难而正确的选择，难就难在期货作为金融衍生工具，其金融属性带来的盈利诱惑始终存在，在实际运用过程中，工具定位极易向“虚”的方向偏移。从众多企业运用期货工具的实践来看，不少企业因缺乏战略定力与有效管理手段，导致定位偏移成为难以逆转的趋势。

为此，建发率先搭建起全面协同的风控模块，通过系统性管控与强有力的管理手段，筑牢防线，防止期货工具定位失守。而后通过实现风控、业务、研究三类组织架构的专业化，达成善用期货工具的目标。

实践中，建发通过期货工具助上游稳售价、中游锁利润、下游控成本，已为逾900家产业客户提供价格风险管理服务。该服务已发展成为建发LIFT供应链体系中“F-金融服务”的重要组成部分，协同“L-物流服务”“I-信息服务”“T-商务服务”，显著提升综合服务效能，成功践行“中国式商社全球化建发”理念，实现从“独善其身”到“成人达己”的价值跃升。

主题演讲

中企出海人才现状与发展

卓立

华商出海产业服务联盟主理人

今天企业在出海过程中碰到了一个很大的问题：人才问题。这个问题还出现了很大的错位现象，即出海规模急速增长，而人才缺口庞大。

2021年至今，中国直接投资非金融类境外企业数量一直在稳步上升，2024年同比增长幅度近20%。

而2024年清华大学全球产业研究院发布的《中国制造业出海人才白皮书》显示，中国制造业海外人才缺口率达48%，相当于每招2个人就有1个岗位空着。

日本企业出海已有70年历史，但2023年，46.1%的日本中小企业将确保人才列为首要经营课题，35%的日本中小企业将培养人才视为第二重点。所以在企业出海的过程中，人才问题在目前来看非常紧迫，而从长远来看则非常重要。

中国企业出海在人才结构上已经呈现梯队特色：高管团队依然以中国员工为主，中层则是中外员工平分秋色，而基层员工则大量以海外为主。

所以在中国企业出海面临的人才挑战中，一个突出且严峻的问题是中外员工的协作效率有待提升。

而在解决协作障碍时，解决隐性问题的难度远大于显性问题。显性问题，看得见、摸得着，有规可循。比如说宗教背景不同，我是佛教，你是伊斯兰教，我知道你不喝酒，你也知道我不吃猪肉。但隐性问题，比如价值观差异，它最终可能会体现在你说的一句话冒犯了别人。

再比如工作习惯，拿加班文化来说，曾经有一位印尼的企业家朋友跟我讲，他有一位高管很想见某位政要。于是他帮高管约见政要，说周末大家一起打高尔夫球。结果这位高管说：“Sorry，我要陪我的家人”。企业家就问说你不是很想见吗？高管回答说是的，但他并不想在周末见。这事如果放在中国的话，那肯定马上要去见。这就是差异。

在海外人才获取上，企业有三大痛点：不好找、不好用、不便宜。有一次一位学长来找我，说公司准备出海去巴基斯坦。我说好，支持你出海，需不需要给你出份报告，做个规划？他说不用，但能不能帮忙找一个愿意出去的人。

他的企业有500人，但一个愿意出去的都没有。所以对已经出海的企业来说，内部员工出海意愿低是一件非常头疼的事。

一个出海的高管其实不亚于一个创业者，当他们被派往一个陌生的市场时，他们拥有怎样的抗压能力、开拓能力和学习能力尤为重要。这决定了他们能否在新市场中开疆拓土。

同时这个人还要具有很强的包容能力，能够接纳并适应不同的文化、风格、制度和风俗。只有这样，他们才能真正具备一定的跨文化管理能力和本地化运营能力。

主题演讲

世界供应链大分流与中企全球化新机遇

林雪萍

上海交大中国质量发展研究院客座研究员

供应链舞台的焦点只有一个，那就是全球都在争抢中国工厂，抢的是中国的产能，围绕它做产业配套服务。

在此过程中，美国向全球征关税，犹如拿着指挥棒一般，调动中国产能在不同国家移动，中国工厂变成了“移动工厂”或“流浪工厂”，它需要把自己的产能放在不同的位置。

2019年，中国的吸尘器企业初次在越南建厂时，连螺丝钉都要从中国运输。但仅仅过了四年，一些大牌吸尘器制造企业或代工企业先行，电机、电池、电路板、注塑机、粒子材料企业陆续跟进。

越南胡志明市旁边的同奈省，如今那里中国家电产业集聚。越南只花了三四年就能重建一个新的吸尘器产业集群，而以前中国做到这种程度需要花十多年。