作者|asworld

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

本文为野村綜研(上海)咨询有限公司合伙人朱四明在2025(第十七届)汽车服务世界超级大会-主论坛上的发言实录整理，为便于阅读，略有删减。

上次我们的主题也是卷，不禁让人反问，行业内卷是应该的吗？

前段时间，我去了一趟东南亚和日本，考察他们的市场情况，觉得我们行业不应该如此内卷，那么，是不是应该外卷呢？

以摩托车为例，二十多年前，中国摩托车在东南亚市场占据80%以上的市场份额，如今下降到5%以内；刚开始，一辆摩托车在东南亚赚200美元，后来打价格战，一辆亏损50美元，最后就没有下文了。

归根结底，你不可能一直卷下去。

再举个例子，前一阵子，比亚迪在泰国大幅降价，在泰国引发很大的反响，包括金融行业的震动，已经影响到整个生态体系。

所以说，卷是没有出路的。

一、生而全球化和长成全球化

我认为，现在市场存在巨大的结构性机会。

宏观上，日本、德国、美国的很多大厂也遭遇了不少困难，他们有品牌和技术，但是效率极其低下，成本很高。

不同国家的企业，可以面向全球市场，将全球要素统合起来，形成优势互补，这就是机会所在。

作为世界工厂，我们在全球产业链当中一直极具性价比，而且产业链条非常完整，可以说是独一无二。

未来，即便是在关税战的影响下，产业链被打散，也将是中国企业走出去，而不是其他国家的企业在东南亚、印度等地自建产业链。

举个例子，我拜访过泰国的企业，在配套上，现在连胶水都要从中国进口，在泰国基本上一个月一个价；马来西亚则是找不到很好的土地，因为几乎都被中国企业买走了。

具体到汽车行业，无论是整车还是零部件，中国企业已经形成了全球竞争力。

但是，汽车制造业的利润率在逐渐下滑，从2017年的7.8%下滑到2024年的4.3%。另外，经销商账期也在每年增加，去年达到了平均182天，比国际车企高了两倍。

与此同时，中国整车和零部件的对外出口逐年增长，整车从2021年到2023年跨越了三个大台阶，依次取代了韩国、德国和日本，如今成为世界第一出口大国。

虽然整车和零部件的出口金额很高，但是遭遇了美国和欧洲的关税政策。

总的来说，我们有能力，但是国内市场卷，出口遭遇贸易壁垒，这就是大的宏观背景。

在此背景下，怎么办？

我们提出要商业模式创新，很多人不太喜欢谈这一点，觉得商业模式创新很容易被别人复制。

首先，我们分析全球化公司，大致分为两类，一类是生而全球化，一类是长在全球化。

生而全球化，顾名思义，品牌一开始就是为全球化而设计的，比如一个南京小伙子在重庆创业，做了一家运用相机品牌，营收50多亿，市值700多亿。

长成全球化，主要是依靠中国供应链优势，慢慢成长起来，挑战在于未来能否嵌入中国文化。

当然，现在生而全球化和长成全球化，有很多类似之处，我们主要看看，汽车后市场的企业如何生而全球化，核心在于背靠中国供应链，在高势能市场构筑品牌影响力，进而推动品牌全球化。

值得注意的是，全球化不一定非得是大公司。

举个例子，背靠中国供应链能力，如果在洛杉矶旧金山开几个汽服店，你会发现，每一个汽服店的盈利水平都是最顶尖的，可以进行针对性的产品开发，因为中国有大量的技术红利和工程师红利。

二、中日企业如何协同？

下面，主要讲讲日本市场对于我们的机会。

我们认为，日本有三大优势，分别是：本土市场吸引力、东西方纽带地位、要素禀赋，可以成为中国企业全球化的重要合作伙伴，促使中日协同，共同走向全球市场。

第一，日本市场本身有一定吸引力，当然，这一优势在我们看来是权重最小的一环。

第二，中西方链接纽带，日本可以扮演二三十年前香港的角色，并且，日本和中国本质上都是儒家文化。

现在，很多企业在日本设厂，成本没有大家想象那么高。

举个例子，南通一家做电容器的公司，2019年收购了日本一家公司，过去几年，他们把产能从日本搬到中国，从去年开始一直到今年，又把产能从南通搬到日本。

他们测算成本后发现，只增加8个点，而8个点相对于美国关税，完全是可以接受的。

第三，要素禀赋。

这方面指的是日本的技术、人才和企业资源，包括大企业和小企业。

针对小企业，很多时候他们的技术没有那么突出，我们可以并购。

针对大企业，他们有品牌，有技术，有全球市场，但是效率很低，成本很高，我们也可以做一些链接。

这并不是设想，而是有企业在做了。

当然，中外协同开发面向的是全球市场，日本只是其中一例，稍显特殊而已。

未来，我们把全球分成四类市场，第一，低成本国家，比如东南亚、北非等；第二，高势能国家，比如美国、欧洲；第三，中国；第四，日本。

对于一个比较理想的上市公司，以及面向全球的生产型公司，我们认为以下的产能分布情况比较合理：5%左右在目标国，比如美国、德国，限定于MadeinUSA、Germany；10%-20%放在日本；80%-90%放在中国和低成本国家。


三、三个出海的案例

下面，我将列举三个案例，都是我们正在经历和准备做的实际案例。

案例一，一家汽配跨境电商优秀企业，把握全球供需错配的结构性机会，深耕海外高势能市场，最后与国际大牌强强联手，共同拓展海外高端市场份额。

这是一个我们正在做的案例。

这家企业，今年营收可能有70-80亿人民币，我第一次接触是在2023年，当年只有3.5亿，去年做到40亿，相当于每年都是翻倍增长。

这家企业的属性就是生而全球化，其产品为美国市场设计，同时请了美国广告公司，目前在亚马逊排名第一，同时在eBay等独立电商的表现也很好，但是，其纯利润水平只有10%。

之后，我们进行了一个设计，从品牌着手。

这个品牌在美国和欧洲只能算是中间水平，我们希望他升级到Tier1的水平，像博世、法雷奥一样。

因此，我们就和某日系Tier1品牌进行链接并达成合作，这个日本品牌是主机厂背书的高端品牌定位，但是劣势在于过度依赖传统线下经销渠道，不适应线上电商渠道。

在合作之后，同样来自于中国的产品，但是拥有这家日本品牌的背书，利润率从10%增长到30%。

案例二，宝顺奥迪专修，在全国有700多家加盟门店，如何解决连而不锁的问题。

中国很多汽服连锁存在连而不锁的问题，也就是单个门店营收很大，但是整体GMV很小。要想解决这个问题并不容易，需要很强的IT系统，以及很重的管理投入。

当然，还有另外一条思路，那就是不直接解决这个问题，功夫在事外。

连而不锁其实提供了一个非常好的场景，我们可以和中国的强大供应链资源结合起来。

所以，我们可以通过国内的门店场景，研发出一些优质的产品，比如喷油嘴、发动机节温器密封等，然后面向国内维修企业，以及海外汽配市场进行销售，甚至未来有潜力发展为全球化品牌。

这就是中国供应链的能力，相比于日本和德国这两个制造大国，我们的工场自动化水平也是领先的。

这是解决连而不锁的思路之一。

案例三，将国内已成熟的商业模式、已内卷到极致的运营能力，移植到海外。

我这里有一个实习生，后来去美国读书创业，做外卖行业，此时在旧金山有200多外卖小哥，中国电瓶车绿源，在国内销售4000-5000元，租给他们400美元/月。

反观美团，有700多万外卖小哥，而且员工流失率很高，一个外卖员平均做15天，租赁一个月可以达到2次多，但是租金就是400-500元/月。

以这个案例为参考，未来我们可以让更高附加值的产品出海，比如自动维保、换胎机器人等，同时提供更精细的海外本地化运作。

最后，再强调一遍，在中国卷是没有出路的，卷到海外也是没有出路的，就像最开始讲的，中国摩托车在东南亚已经卷过一轮了。

所以，如果我们能够真正地转换思考角度，换一种思维方式，我们可能找到一片新的天地。