努力、天赋、人脉、运气，这些都是一个成功人生的重要因素。在人生、工作、生活领域，不管你选择追求什么，要想成功，你还需要增加一个要素，即“战略能力”。它也可以称之为“巧妙地工作”的能力。
一、战略思维是什么？
那么，战略思维是什么呢？对于这个问题，不同的学者给出了不同的解释，可谓仁者见仁，智者见智。
但是有一点可以肯定，即战略是一个人，一个企业，一个国家的生存之道，能够以预见性、前瞻性、聚焦性解决难题，摆脱尴尬的困境。战略既有高度，也有远度，还有格局。
战略，是从更高的地方俯视现在，是以更长远的目光眺望未来，是以更大的格局规划未来。任何个人、企业、国家的发展都离不开战略的指引，战略帮助我们站在更高处统观问题，进行更加明智的思考和判断。
战略还可以说：
是一种计划，为个人、企业、国家指明了前进的方向和发展的道路；
是一种模式，能够使个人、企业、国家在开展长期行动的过程中保持一致性；
是一种定位，个人、企业、国家必须准确地对自己进行定位，才能锁定目标，实现良好的经营和运转；
是一种观念，指引着个人、企业、国家创建独特的精神和文化；
是一种策略，帮助个人、企业、国家在特殊的时期内以稳、准、狠的方法直击竞争对手的弱点。
战略思维，它是集对抗性、整体性、前瞻性、传统性、创造性和系统性一体的思维方式。
二、一个战略家都有什么样的特点？
战略家必须首先是梦想大师，如果连想都不敢想，就谈不上什么规划与思考；如果一个人从来不规划与思考，更不会采取任何行动。
每一位战略家都擅长博弈，也很喜欢豪赌。在还没有完全的把握之前，他们就会根据严密的逻辑分析、根据个人的远见卓识，做出相应的判断和理性的决策。
每一位战略家都有自己的独到之处，也有共同点。他们不仅向前看，更能向后推理。这样的思维使他们能够从已经发生的事情中总结经验和教训，从而得到启发。
真正的战略家不只是思想家，还是实干派。他们会在构思成熟之际立即采取行动，把梦想付诸实践，为了实现自己的远大梦想，战略家必须把看似遥不可及的目标变得具体，满怀希望地使未来变成一幅美好的画面。
比如：一位创办企业的战略家，首先要在头脑中构思企业的蓝图，然后通过细节化的想象，让企业在自己的心中变得血肉丰满，生动灵活。
当企业初具雏形之后，他们就会深入思考企业的组织架构、客户群体、经营模式和发展前景等问题。
有了梦想的指引之后，如果战略家什么也不做，那么他们就变成了空想家。
正如马克思所说的，曾经的哲学致力于对世界作出解释，但更重要的问题是改造世界。
毫无疑问，战略家正是在战略的指引下采取行动，切实改造世界的人。
三、战略思考技能是可以学习的
战略思维是一种技能，而且这种技能是可以学习的。
战略的形成是复杂的过程，围坐在会议桌旁不可能拼凑出战略，只靠着突然闪现的灵感和直觉也不可能形成战略。
战略也不是天生的，因为没有人天生是领导者和引领者，必须经过多次创造，先进行战略构思，形成战略思维，继而才能付诸实践，形成战略。
在1968至1976年间，比尔·盖茨、安迪·格鲁夫及史蒂夫·乔布斯引领的微软、英特尔与苹果公司，不仅在全球范围内塑造了高科技产业的面貌，还深刻变革了我们的个人生活与商业环境，这三巨头合计市值高达约1.5万亿美元。
来自哈佛商学院与MIT斯隆管理学院两位顶尖的战略学教授，分别历经近三十载深入研究，剖析了这三位传奇领袖及其企业的战略智慧，对比了他们商业策略中的异同及实践中的成败案例。
他们发现尽管比尔·盖茨、安迪·格鲁夫与乔布斯三位的领导风格迥异，但在策略制定与执行层面却展现出惊人的共通性，同时也与前辈竞争对手截然不同，他们都共同遵循的五项核心战略原则，将在之后的课程为大家介绍。而Google、Facebook等新兴巨头同样在汲取他们的战略精髓。
最后两位顶尖的战略学教授总结出一个事实：具有战略思维的领导力并非天生，而是通过学习获得！
比如：比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯，也并非天生就是伟大的战略家：乔布斯第一次入主苹果时，差点让公司破产；盖茨从哈佛退学时掌握的有关管理与商业战略的知识极为有限。他们的学习能力——对于战略、执行以及新领域的业务的学习——使得他们长期以来成为高效的领导者。
优秀的战略思考技能，可以归纳为两点：
一是特定的思维模式，用来解决所有战略问题中都存在的不确定性；
二是广泛的工具集，能够基于极少的实际数据来制定可靠的解决方案。
比如下图，便是战略思维的一套思考模型——“向上—向下—推进”模型，可以让你更巧妙地工作，并不是更努力地工作。
- “向上”是让快速产生好想法的结构化技巧。就像沙漠中的骆驼一样，每一项技术都能让你用很少的水即数据，就能走得很远。
- “向下”可以迅速排除很多选项。
- “推进”达成最佳解决方案。
- “重复”提供了终身的建议，以帮助你不断精进，从而成为一个战略思考者。
更多关于战略思维的内容，我们将在后续的专栏课程里，详细为大家讲解，欢迎大家将本专栏加入书架。
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