来源：同道财经

作者：尔听八方

诞生于黄浦江畔的友邦保险，终归还是想拥抱太平洋。

但做大做强并非易事。“精英化”的自我定位，在面对更广阔的市场中，“错配”的冲突感难以消融。

在左右互搏中，左眼友邦，最终还是看上了右眼平安。

01

一段时间来，友邦保险的一系列人事调整，预示着友邦保险变革的节奏，加快了。

去年11月份以来，先是集团CEO李源祥辞任友邦人寿董事长，更关注于集团事务。接着，是友邦人寿CEO张晓宇升任区域CEO，负责友邦保险于中国内地、韩国和越南经营的业务。此后，集团宣布独立非执行主席谢仕荣退任，杜嘉祺（Sir Mark Tucker）接任。同时，原平安人寿总经理余宏出任友邦人寿CEO；平安银行原行长特别助理蔡新发出任友邦人寿首席创新官；平安科技原总经理助理杨一辰出任友邦人寿副总经理。

一系列的密集调整，预示着“百年老店正在开启一场更有雄心的征程。

中国寿险行业是1982年复业，到1992年友邦保险把代理人制度引入国内，开启了个人营销的大赛道，这种类似无偿“零时工”的用工机制，在给相关保险公司带来巨大人力红利的同时，也推动了中国寿险业近三十年的高速增长。

但是，这种传统发展模式在时代的变迁中，已陷入困境，近年来整个行业增速放缓。从2017年到2022年，七家头部寿险公司的新单价值除泰康与历史峰值基本齐平外，均出现大幅负增长，其中有三家公司下降达50%。

根本原因是就是“无偿使用”的粗放式人海战术发展模式走到尽头，中国下岗职工的“蓄水池”，早已从代理人等产业迁移到了外卖物流等产业。而保险公司的传统产品创新乏力，产品同质化竞争加剧。经过近三十年的高强度开发，能开发的客户早已开发完了，剩下的不是新生代就是难啃的骨头。

对于90/00为代表的新生代来说，他们的消费习惯和消费行为已经互联网化。新生代的需求，一部分被互联网保险瓜分掉；一部分，在头部保险公司消费、金融和医疗生态圈的围猎中。这些，给传统寿险的运营模式，带来了重大冲击和挑战。

友邦的优势，在于起步早，吃到了行业发展的红利，同时也在高线城市主力用户中，对消费者心智的影响相对稳固。但在海量信息的冲击下，消费者的心智在重塑，且在低利率时代，友邦在资产端对核心资产的争夺中，与国资背景的公司相比较，不具有优势。产品体系上，除了“附加值”较高的服务（后面会具体说），没有特别的优势。

友邦CEO张晓宇就曾坦言，保险公司蛮重要的是要去考虑资产负债的匹配，希望市场包括政府部门也能够更多的创造一些长期的投资机会，能够给到保险业，因为这点其实非常重要，保险业现在卖的很多保险是终身寿险，其实负债的久期非常长，但是长期的投资资产种类其实是非常少的，有时候要花很大的精力拿那些30年、50年的国债。他希望，市场能够多一点，包括基础设施建设，能够给保险业充足的做长期投资的机会。

02

从国际上的发展经验来看，西方成熟市场的寿险业发展早已遭遇瓶颈。以美国为例，美国寿险业自20世纪五六十年代达到发展高峰后市场占比持续萎缩。1950年美国寿险业金融资产一度接近总金融资产的15%，到1970年后该值下降到8%。

传统寿险产品保费收入占人身险市场保费的比重从1950年的76%，降低到2010年左右的18%，最近十年才稍有提升，达到25%左右。而年金和意外及健康险在人身险市场的占比持续提升，分别从1950年的11%和12%，提升至2021年的45%和30%。

同时，从美国整体的商业意外及健康险市场和个人退休金市场来看，寿险公司所占份额也一直在下降。在商业意外及健康险市场，2021年寿险公司份额仅占16%，健康险公司份额占84%；在个人退休金市场，2022年寿险公司所占份额仅为5%，其他份额主要被共同基金、证券和信托公司瓜分。

对于中国寿险业也来说，尽管仍然处于向上发展的阶段，但“拐点”的压力已经显现。对于头部险企来说，近三年来，已经裁撤了三四千家基层保险营销服务部。可见，在同类产品形态下，市场趋于饱和，需求减少。加之，总体经济发展承压，中国居民在银行的定期存款数量节节攀升，代表着人们对未来的信心有所下滑，开支有所消减。

而在中国保险业中，除了系统性优势之外，以商业战略胜出、杀出重围的样本并不多。泰康模式和平安模式，或许具有一定的代表性。

● 具体来看，泰康模式就是“虚拟保险+实体医养服务”。泰康用泰康之家、幸福有约，带动中高净值客户进入体验式场景营销中，重构了寿险“客户、产品、渠道”商业模式的运行范式，形成了寿险新赛道。（其实就是在负债端和资产端之外，加了一个消费端）

● 平安模式，则是“小胜靠机遇，中胜靠人才，大胜靠平台，长胜靠生态。”在三十多年的发展中，平安的生态化路径，涵盖了金融科技、医疗科技、人工智能、健康生态圈等板块，它的生态化运营模式，有可圈可点之处。（和泰康模式殊途同归，但花样更多）

作为外资险企的代表，友邦人寿在分享了早期的拓荒者红利之后，保费规模上表现并不突出，常年在20名之外徘徊。直到头部险企集中“清除三虚”，代理人数量连年萎缩之后，友邦凭借相对稳健的代理人团队，保费规模排名开始有所增长。到2023年，友邦人寿以607亿元的保费规模排名行业第10位。

2024年，在金融业加速开放的背景下，友邦获批筹建安徽、山东、重庆、浙江等四家省级分公司，业务版图在10省市基础上扩展到14省市。市场扩张了，保费也随着增长了。

不过，保费增长了，友邦的盈利能力却没有增长，反而是下降了。

数据显示，友邦人寿自2016年至2023年，保费从161.14亿元涨到了607.61亿元，净利润则是在2021年达到历史高点，为83.78亿人民币，之后下滑明显，2023年降至42.67亿元。

主要原因是，固收类投资出现资产荒，权益类投资波动较大，导致投资业绩；另外也受到产品结构调整、渠道拓展成本等因素影响，新业务价值率下滑明显。

2019年-2023年，友邦人寿新业务价值率分别为93.5%、80.9%、78.9%、69.5%、51.3%。新业务价值率是新业务价值与首年保费的比值，新业务价值是将保单未来现金流扣除各种预估成本后按照一定利率进行折现得到的现值，代表了保单可以带来的利润。除以首年保费，体现的是保单的利润率水平。

03

如果剖析其中的深层次原因，其逻辑链路是多方面的：

首先，友邦人寿的产品相对同业来说，定价较高。为了销售这类高毛利产品，它集中精力发展“最优秀代理”策略，这种策略简单地来理解，类似于夜总会选秀，重点培养颜值高、学历高、情商高的三高代理人，这些代理人可以给客户提供高于同业的情绪价值，从而冲销产品定价所形成的劣势。

高客单的产品销售，则给公司带来较厚的利润安全垫，同时反哺给代理人以较高佣金收益。实现公司和代理人的双赢。这便是原友邦CEO杜嘉祺的核心策略。

其次，2020年之后，中国房地产价格掉头向下，使得房地产给居民财富和消费带来的溢出效应变成了负溢出效应，而居民的负债率居高不下。叠加外部经济环境的扰动，使得一些原本对价格不是特别敏感的中产阶级，也开始对价格敏感起来。

而目前对保障类产品需求最旺盛的主力人群——以90/00为代表的新生代，他们的消费观和70/80又有较大差别，突出的一点就是他们对品牌宗教化的高溢价已经脱敏了。多元信息的冲击，让他们的价值观更加多元化。导致高定价的情绪价值型产品市场接受面收窄。

再次，2020的重疾险新规，透支了保户对保障型产品的购买力。此后，行业中的主力产品集中的增额寿、年金等储蓄类的产生身上。而友邦人寿的主力产品是保障型高价值产品。

众所周知，保障类产品的主要利润来源于死差和费差，因此盈利更为稳定，新业务保费现值利润率也显著高于其他险种。而储蓄类产业的主要利润来源于利差，对险企的投资能力要求更高，如果收益收益低于负债成本，容易形成利差损。

从友邦中国的情况来看，2024年，超过 95%的营销员售出传统保障类产品保单，营销员渠道传统保障类产品的新业务价值录得26%的增长，占营销员渠道2024新业务的46%。

此外，与头部险企对基层保险营销服务部的机制“缩编”裁撤不同，2024年友邦四家省级分公司获批筹建后，友邦加快了在内陆市场的布局，也一定程度上提升了固定成本支出。综上，是友邦人寿虽然保费增长很好，但盈利能力下滑的原因。

以往，友邦作为一家“小而美”公司，基于公司多年打磨的产品力和营销力，其盈利能力一直在寿险公司中处于佼佼者（思考，保险公司的盈利能力对公司和客户各自意味着什么？）。不过，随着业务边界的拓展和外部环境的变化，友邦的业务模式也很快就遭遇了瓶颈。

从数据上来看，2019年友邦人寿保费341亿元，净利润82亿元。彼时与友邦保费规模接近的国华人寿保费377亿元，净利润仅有22亿元。在投资收益与行业保持同频的情况下，盈利水平更多地和产品的精算假设、营销能力相关。友邦产品的“溢价”，在业内被大家所熟识。

当然，正如我们前面所提到的，随着经济环境和保户需求结构的变化。友邦多年成就的品牌溢价，正在被脱敏和消解，使得企业利润下行压力增大。

尤其在新拓展的内陆地区，保户对产品性价比的追求可能更多于对品牌的偏爱。这对友邦的高溢价体系显然形成了一定的冲击。

一段时间以来，友邦中国的高利润增长，主要依靠高水平代理人体系的搭建。不过，这种“溢价”的边际效果正在减弱。

为了更好地拓展市场，友邦近年来加强了对银保体系的培育。通过与花旗银行、东亚银行等建立长期合作关系，实现资源互通和优势结合。另外，2022年通过收揽中邮人寿24.99%的股权，实现了对全国近4万个零售网点的覆盖，扩大了其在国内低线城市的业务覆盖。

在区域扩张上，友邦自获得独立法人资格以来，其省级经营区域已从5个拓展到14个。“新分公司+多元渠道”，构成了友邦外延式增长的主要动力。

正如马明哲的四胜论（小胜靠机遇，中胜靠人才，大胜靠平台，长胜靠生态）所提到的，友邦过去的胜出，更多依赖的是机遇和人才。未来，公司要进一步做大做强，过去经验的局限性越来越明显，或许在未来，平台和生态建设，将在友邦发力的重点。从这点也可以看出来，为什么友邦会对平安系出身的人才如此“饥渴”。

正如我们前面所探讨的，过去，保险公司的价值链主要是基于负债端寿险产品定价和销售产生的死差与费差，以及基于资产端保险资金运用带来的利差。不过，这种负债和资产双驱动模式在寿险业进入成熟周期后，其价值链边际效益正在递减。

04

全球寿险深度在21世纪初达到近4.6%的顶峰，现在已逐步回落至20世纪90年代的水平，在低增速区间逐步发展；近二十年全球寿险业保费收入增速不到名义GDP增速的一半，且成本大幅上升。而在资产端，全球成熟市场基本都经历了低利率甚至零利率市场环境，投资收益长期处于低位。中国寿险业在经过高速发展之后，也进入深度调整阶段，高质量转型面临着三重挑战。

麦肯锡认为，亚洲保险业正处于十字路口，行业面临增长放缓、盈利能力参差不齐和市场碎片化挑战。

具体来看，2012年至2022年间，亚洲寿险保费整体以每年4.0%的速度增加，远超年增长速率为2.8%的美洲以及1.9%的欧洲、中东和非洲地区。但2017年至2022年间保费增长显著放缓，年增速已经下降至1.6%。

整体增长不够强，自然会影响到友邦个体的发展趋势。当目前友邦的应对逻辑还是外延式的，即，既然新业务价值率不可避免地下降，那就做大新保费规模基数来提升新业务价值。也就是在利润率下降的背景下，通过拉动规模的增长，实现利润的上升。

但这种外延式的增长是不可持续的，首先外延式的拓展，带来的自然就是同质化竞争，而同质化的结果就是价格战，价格战的结果就是内卷式发展，最终影响行业持续健康发展。另外就是代理人队伍的同质化，1992年友邦将代理人制度引入中国，收获了时代的红利，但目前这个红利期已经濒临尾声。

同时，保险公司作为负债经营的主体，资产端正面临着宏观逻辑变化带来的不确定性和投资收益下降的挑战。与发达经济体的经验类似，我国经济已经进入了中低速发展，固收资产普遍面临着资产荒，而权益市场向上趋势也不明朗，投资收益下降。

这些，都倒逼着友邦不得不左眼看泰康，右眼看平安。

泰康模式是在负债端和投资端之间加了一个消费端（支付端），而平安模式，也就是多元协同生态系统。

但不管怎么说，万变不离其宗，在各种眼花缭乱的操作背后，如果一家保险公司的投资端不行，就主攻负债端（也就是高颜值高学历优质服务，给客户提供的情绪价值拉满），如果两端都不行，那就“万物皆零售”，在投资端和负债端之间，再加一个支付端（消费端），让客户住到自己的康养社区来消费，或者是让客户在迷失在自己的生态体系中来（比如让客户多办卡，多来好医生平台看看，多在汽车之家逛逛，多在商城里逛逛，总能消费点什么），两者都可以实现商业闭环。

而从友邦的人事布局上来看，可能更多地倾向于右眼看平安。而友邦的平安式“爆改”，能不能收到效果，还是个疑问。

或者，最终破茧成蝶，亦或者，终归是覆水难收。

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