通过前面一节课的学习，我们知道成为战略大师核心是——先向前看，再向回推理。具体我们可以拆分为4个部分，分别付出行动：
- 向前看，形成对于未来的愿景；向回推理，设定边界和首要任务。
- 向前看，预测客户需求；向回推理，努力匹配这些需求。
- 向前看，预测竞争对手的行动；向回推理，设置障碍阻止对手并且锁定客户。
- 向前看，预测行业的拐点；向回推理，应对改变，并且坚持到底。
这节课我们详细讲解第一个部分：向前看，形成对于未来的愿景；向回推理，设定边界和首要任务。
一、如何向前看，形成对未来的愿景？
向前看，形成对未来的愿景，简单来说，所有伟大的战略家一开始都有一个对未来的愿景。比如：以特斯拉为例，埃隆·马斯克不仅看到了电动汽车对传统燃油车行业的颠覆潜力，更预见了一个全面电动化的未来。他的愿景远远超越了单一产品，而是构建了一个集能源生产、储存、使用于一体的生态系统。
再详细来说，战略家对未来的愿景，可以包括组织的发展方向，客户可能愿意为什么付费，以及组织如何提供消费者愿意购买的独特的产品或服务。
那么，战略家对未来的愿景，从何而来？
他们会借助外推预测与深度解读两种手段：
- 外推预测相对容易：借助分析师、研究机构及学术界的现有数据资源，能够帮助战略者得以窥见行业结构与未来走向。
- 然而，信息的诠释工作相对更重要——这要求识别出趋势背后潜藏的核心机遇与严峻挑战。外推预测虽有其用，但往往趋于普遍化，易于为他人所复制。而深度解读则是卓越战略家赋予战略独特灵魂的关键一环。
比如：英特尔的安迪·格鲁夫基于“摩尔定律”（1964年由英特尔联合创始人戈登·摩尔提出，预测集成电路晶体管数量每18-24个月翻倍，且之后20年行业符合此预测）构建了英特尔的愿景。
格鲁夫于20世纪80年代末阐明，摩尔定律不仅体现工程学进步，更是改变电脑产业格局的战略。他认为，英特尔持续推动摩尔定律将使竞争对手面临巨大规模经济挑战，颠覆垂直整合巨头。当时的IBM、美国数字设备公司等主导企业涵盖从半导体到分销的全产业链。格鲁夫预见，这一体系将被芯片、硬件、操作系统、应用、分销等水平层面分解，各层面由少数实力企业主导。
基于此愿景，格鲁夫将英特尔战略与组织聚焦于微处理器市场的领导地位。
再比如：比尔·盖茨的愿景同样建立在摩尔定律对于未来描述的趋势上，但是他对于计算能力重复翻倍的解读是，这是一股能够将硬件变成商品的力量，使软件成为真正的价值来源。在1994年的采访中，他回忆了自己的想法：
当微处理器的处理能力每两年就翻倍时，在某种程度上，你会认为计算能力几乎是免费的。那样，为什么企业要做几乎是免费的东西呢？什么是稀缺的资源？是什么限制了从无限的计算能力中获得价值？——答案是软件。
在以上两个例子中，安迪·格鲁夫和比尔·盖茨的愿景之所以引人注目，不仅因为它们彰显了巨大的野心，更在于他们在阐述目标时，展现出的清晰度和简洁性。他们仅凭寥寥数语，偶尔辅以图像，就能向员工、客户和合作伙伴传达自己的想法。也许正因如此，无论是公司内部还是外部的听众，在聆听这三位首席执行官阐述未来愿景时，都会全神贯注。
然而，清晰阐述的愿景并不意味着一成不变。这些愿景并非这些领袖突发奇想的产物，随着新情况和新信息的出现，它们不断被重新审视、调整和完善。
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