出海正成为中国企业追寻的新增长极，但海上的征程并不平静。在经历了各自的探索、挫败与成功之后，众多企业不约而同地达成共识：中国企业的出海之路，远非简单的资本输出或市场平移，其深层挑战与成败密码，往往系于“本地化战略”之上。

破局起点：

跳出舒适圈，深入本土市场

2023年，东鹏饮料集团副总裁胡亚军用35天的时间考察了6个国家，这成为东鹏饮料出海的第一步。

最初，东鹏饮料也想过通过海外华人渠道打开市场。但是很快，胡亚军改变了想法，他发现华人的渠道是十分有限的，因此，东鹏饮料现在定义的出海就是真正做起本地市场，进入当地的主流市场，成为当地的主流产品。“我后来发现我们需要以终为始，要以当地国家的消费者和当地主流的渠道作为起点，从当地真实的需求出发指导市场策略。”胡亚军称，“最大的机会是不要照搬企业在国内的成功经验和模式，从零开始在当地找市场找机会。”

为此东鹏饮料对自身的优势和海外市场进行了一次摸排，并总结出制定出海策略的5点关键因素：

首先是供应链，综合考虑运输成本、关税情况等，寻找最具成本优势的市场。

其次是当地市场的规模与增速，以欧洲为例，虽然规模不小但不会是首选的目标市场，因为当地的饮料体系已经相对完善。

第三是当地的营商环境，比如对中国品牌的接受程度等。

第四是产品定价能力，通过评估当地对标产品的价格体系，看产品出海后是否在价格上能具有竞争力。

第五是团队能力匹配度。出海初期团队也是在摸索和成长中的，因此在能力上哪里提升快就先做哪里，把这里当作市场的重点。

“我们在出海之前对出海一无所知，中国企业本身也是讲计划性的。但是出海去做很多规划的话，很可能是规划赶不上变化。所以我这两年跑完之后，我们做了很多不同的商业模式，也不断地总结迭代。”胡亚军称。

生根之道：

情感连接与用户社群驱动品牌成长

与走出去的东鹏饮料不同， Fly By Jing是一家原生于美国市场的中国辣酱品牌。品牌创始人高婧在美国生活时常常思念家乡的味道，又洞察到当地亚洲食品品牌稀缺的市场缺口。这促使她决定创办 Fly By Jing，将正宗的传统四川辣酱带给美国消费者。

在品牌初创阶段，Fly By Jing选择了众筹平台进行推广。高婧充分利用平台的视频宣传功能，输出品牌的价值主张与独特品牌故事，迅速抓住观众注意力并激发他们的兴趣。这不仅成功为品牌筹集到了启动资金，更是激发出病毒式营销效应，为品牌后续发展奠定基础。

即便在没有大量预算投入的情况下，Fly By Jing也凭借这次众筹的影响力，快速吸引并积累起了一批忠实消费者，为品牌在美国市场的立足与发展赢得空间。同时，高婧深知品牌故事的力量，通过社交媒体分享自己在世界各地旅行的经历，以及探索四川辣酱魅力的过程。这些故事赋予了品牌文化内涵，也拉近了品牌与消费者之间的联系。

而在传播中，Fly By Jing还通过创意展示辣酱的独特风味来吸引顾客，例如展示辣酱在冰淇淋、披萨、沙拉等多种食物上的应用，以此产生视觉冲击，吸引消费者注意力。这种创意食用方式的展示，让消费者在熟悉的饮食场景中体验到四川辣酱的独特风味，也激发了消费者的好奇心和分享欲，为品牌创造了口碑传播的机会。

如今，Fly By Jing采用直接面向消费者（DTC）的销售模式，凭借线上渠道进一步与消费者建立起紧密的沟通桥梁。品牌不仅能够精准把控客户体验，高效收集消费者反馈，还能依此灵活调整产品与营销策略。

同时，围绕品牌催生出一个活跃的社区生态，消费者热衷于在其中分享食用体验、创意食谱以及对品牌的各种见解。这种积极的互动不仅进一步加深消费者对品牌的忠诚度，也为品牌源源不断地带来话题热度和传播契机，使得 Fly By Jing 能够深度洞察市场需求，从而实现与消费者的协同成长。

暗礁警示：

规避文化陷阱，找到本地化精准落点

白象产品已成功进入全球76个国家和地区的市场。在这全球化进程中，白象也深刻认识到：只有深入理解不同国家、不同市场的文化差异，才能真正实现产品的本土化成功。

白象食品集团研发副总裁徐庆在分享国际市场经验时指出："许多看似普遍的口味偏好，实际上都根植于特定的饮食文化。仅凭国内市场经验，企业很难预判海外消费者的真实需求。"他以东南亚市场为例：在越南，传统的老母鸡汤口味方便面反响平平，因为这一风味与当地饮食习惯存在差异；而富含海鲜元素的虾蟹口味产品则广受好评，更符合当地消费者的味蕾期待。

“这给我们上了重要的一课，”徐庆强调，“成功的国际化必须始于对目标市场的文化洞察。只有准确把握当地消费者的生活方式和饮食习惯，我们的产品创新才能真正打动消费者。”

在FBIF2025食品饮料创新论坛上，回略品牌咨询创始人兼执行董事Falk Fuhrmann也提到，文化本身就是一种战略，并基于企业研究，提出了中国企业出海时常遇到的文化挑战：

挑战一，适当放下文化自豪。

全世界的大部分国家都存在着“民族中心主义”，人们习惯性地高估自己的文化，低估他人的文化。表现在商业行为上，当品牌进入海外国家时，很可能会首先尝试在本国行之有效的策略，自然地低估当地的竞争，更看重内部建议，而不是外部建议。如果想在海外市场获得成功，这是一个危险的组合。

企业首先要问一问自身的文化在另一个文化当中的意义是什么，并且做出平衡。既保持文化根基，又避免让身份认同成为沟通壁垒。那些试图用表面文化符号讨好海外市场却翻车的案例（如某些奢侈品的春节限定款），本质上都是因文化隔阂导致的品牌信任崩塌。

当然，这并不是说企业为了融入目标市场，就得全盘否定自身文化基因。健康的本土化不是自我消解，而是在文化交汇点建立新表达。

挑战二，包容意味着一无所有。

品牌经常谈论一致性，希望在全球传递相同的意义、相同的价值观。但事情并非如此。全球化的运作方式是，无论企业走到哪里，都必须真正融入当地。

很多中国企业在出海的过程当中都想走一条包容之路。他们进入到一个新兴的市场，尝试要满足所有人的需求，推出所有的产品，但实际上这意味着一无所有。因为品牌相当于被稀释了。所以企业需要找到一种方式，一方面体现包容，另外一方面体现出品牌的文化内涵。

挑战三，技术优势败于故事贫瘠。

可能是由于文化的原因，中国企业往往是谨慎的，他们习惯于一步一个脚印，但这在一些市场也会造成问题。

比如中国的新能源汽车品牌，在技术上已经具有相当的实力，但在沟通策略上的谨慎，却成为增长的障碍。“我们很少看到中国车企像特斯拉那样大张旗鼓的进入某一市场，宣称自己重新定义了汽车行业。中国企业的文化会让他们避免这样做，但也将企业置于劣势。”Falk Fuhrmann指出，“我们必须认清：在需要高调发声的市场，过度保守等于主动放弃话语权。”

而应对挑战，企业需要构建起一套自己的文化融合逻辑。比如更多地促进国内员工与当地员工的对话交流，在对话中相互弥补对方的认知盲区，擦出更多创意的火花，以及通过不断的小范围测试，寻找文化间最好的平衡点。

接下来的出海之路上，企业需要比拼的是深度本土化的能力。需要用文化翻译打破认知壁垒，以生态共建实现供应链扎根，靠敏捷迭代捕捉市场脉动。当中国企业从输出产品转向输出系统能力，将文化差异转化为创新势能，才能真正在全球市场构建可持续竞争力。

刘玥 | 文

刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监

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