作者|范跃龙 德勤中国品牌市场总监

原文刊登于《国际公关》杂志2025年4月刊总第211期

全文约4400字，阅读约需10分钟，好文值得慢慢品读

许多中国品牌仍将面临有效内需不足和海外贸易壁垒的双重挑战，品牌要继续谋求增长，就得破除内卷式竞争的冲动，及时追踪分析自身的品牌健康度，从关键维度和核心指标的变化中获得启发，进而确定以公关与营销支持品牌增长战略的最佳路径。本文简要介绍其中一些关键方法。

01品牌体检”需要合理地“向外看”

品牌健康度有多重要？即使是苹果公司，都在敏感地关注iPhone这个产品品牌在中国市场显现的疲态，它知道品牌健康度的第一条就是：切勿被消费者忘记或无视。

你相信iPhone有一天会被中国消费者忘记吗？可以这么说，如果在关键市场（中国）逐渐被高增长客户（新一代科技产品消费者）忽略，在一个竞争激烈的品类中（个人智能设备）慢慢变得无关紧要，那就是“品牌不健康”的明显症状了。而在华为、小米等品牌的夹击下，iPhone已深感不适，苹果公司正为它寻觅良方。

“品牌健康度追踪调研（Brand Health Tracker，简称BHT）”起源于20世纪90年代发达国家的市场调研。进入数字营销时代，激烈竞争的成熟品牌，每隔一两年甚至一两个月，就对品牌健康摸一次底，持续追踪关键指标，对比变化情况，判断自身的优势弱点、威胁机遇所在。

大多数中国企业最近十年才接触品牌健康的概念，运用这种调研支持决策的实践经验不是很丰富。顾问展示的方案却包罗万象，有时要调查的东西非常多，却掩埋了关键常识问题。花掉几十万预算大半年时间，换来的报告让甲方提取不到多少洞察。那怎么能对实际业务产生启发？

根据笔者经验，一个好的BHT调研需要做好“向外看”的充分准备，因为这种对品牌的健康体检，指标都是目标消费者等利益相关方的认知和态度，而不在于企业内部品牌管理的机制流程如何。同时，还必须对调研品类（category）、主要竞品（competitors）作出合理界定。

之所以说“合理”，是因为现实市场的品类本就不是泾渭分明的，产品和服务的“跨界”层出不穷。没有纯粹的品类，只有一个品牌最在乎的利基市场和竞争对手。一个品牌是在某个现有品类里打防御战，还是为渗入别的品类打进攻战，所需调研视野是不一样的。成熟品牌对于品类应当保留足够的幅宽，以便在长周期中保持指标口径的连续性。

02最关键的健康指标是什么？

品牌顾问很可能会列出十多种主要指标，然后再根据企业的行业属性和产品属性，分解为与竞争品牌相比较的几十上百个特定问题。但其中最核心的指标就是两个：“品牌知名度（Brand Awareness）”和“品牌态度（Brand Attitude）”。

开头提到，知名度是品牌健康的第一指标。一个从未听说过你的人，不可能喜欢你。知名度是经典营销“漏斗”的第一级（见下图左：Awareness）。而倒过来，就是咨询顾问搭建BHT常用的“品牌认知金字塔”，底下四层都是品牌营销部门的工作目标（见下图右）。

图片来源：作者

BHT以两种方式衡量知名度——辅助认知（Aided Awareness）和无辅助认知（Unaided Awareness）。所谓“辅助”就是受访者获得的一份品牌名单，要求他给熟悉的品牌打勾。不过，向人家展示一个事先写好的品牌列表，这本身就有倾向性了，因此辅助认知调研会夸大品牌知名度。而在无辅助认知的研究中，受访者被给出一个品类，如电动汽车，要在没有任何提示的情况下，按次序写出他在该品类中可以主动想到的品牌，有几个算几个。这种无辅助的知名度，才是衡量人家知晓一个品牌的真正标准。而消费者填写品牌的顺序，是最值得研究的关键数据。

例如，在品牌重塑的情况下，如果一家企业发布新品牌名称后，如果无辅助知名度在目标受众中显著提升，就代表品牌重塑的公关或广告取得了阶段性胜利。或许有人会以简单粗暴的方式看待品牌知名度：认为只有高知名度的品牌是有价值的。其实恰恰相反，高知名度本身还可能是品牌成功的挑战或障碍。为什么？这就需要了解“品牌态度”的意义。

品牌态度既可简单理解为“喜欢/不喜欢”，又可以是一个集合，可囊括前面图中“认知金字塔”中除知名度外的其他层面。高水平的知名度，很可能使改变品牌态度特别难。品牌态度低迷的时候，越做广告还越让人反感。所以，品牌态度追踪是BHT的关键一招。调研机构可以帮助品牌方列出一组组预定的属性，要求受访者选择“同意/不同意”或打分评星。比如某餐饮品牌的调查问卷可以将品牌的客户与非客户的反馈进行比较，同时对比竞品数据。但这种调查问卷通常是由品牌管理部门构思的，或者用了调研机构模板，表态用语都相当“商务”或偏向“官方”。

问题是，这都是品牌经理的话，不是客户的话。所以，为了捕捉客户朴实想法和感受，还应当设计开放式问题。例如：“当你想到XX品牌时，你会想到什么_____？”随后，“还有什么_____？还有什么____？”设定好数据在线收集周期，让受访者匿名、自由、毫无保留地表达自己的看法。这样的研究结果更具有启发性。

随着数字化营销平台和工具的爆发，传统调研面临着不断的颠覆。消费者在社交、短视频、电商平台上针对品牌留下的评价、评论甚至弹幕、内容再创作等数据，都可以被抓取分析，得出“品牌态度”的发现。但即便如此，科学的BHT方法也是难以替代的，因为最佳调研结果应摆脱渠道、平台属性所限。就像某饮料品牌健康度的调研对象，不能只选择商超消费者这一类人，否则得不出全景。核心圈层的“品牌健康”固然重要，但不可忽视圈层之间、圈层之外的机遇和威胁。

03一个极简模型与五个经典策略

有了无辅助的品牌知名度（Awareness）和开放式的品牌态度（At titude）两个支点，再增加一个反映业务趋势的指标，例如市场占有率（Market Share），就是一个极简的ALM品牌健康度框架：这三个维度都要与同一品类的竞争品牌进行对比，才能得出口径一致的结论，进而启发指导品牌战略。

根据这个ALM框架，凯洛格商学院曾以五个知名品牌作为原型，并对其知名度、喜好度和市场份额进行品类评价，定义出品牌建设的五种经典策略。我们可以看到BHT调研指标对品牌营销与公关策略的驱动作用：

1.知名度高、喜好度高、市场份额高>品类扩展

这种品牌看起来无懈可击，但当它在增长饱和的品类中运营时，找不到新的消费者去开拓，也就无法继续成长。它需要的增长战略是将强大品牌带入新的空间——新的区域、新的品类，或兼而有之。

乐高曾主导着萎缩中的儿童积木品类。因此它一直努力通过品牌授权许可，将业务从积木扩展到其他品类，包括电影、视频游戏和主题公园等。乐高还从人口目标市场的角度，推出分别吸引女孩和男孩的产品以及乐高机械编程课件，并为“前乐高玩家”、长大后仍是乐高爱好者的成年人推出IP合作的“骨灰级”产品。

2.知名度高、喜好度低、市场份额低>品牌重塑

这种品牌众所周知，但消费者对它有负面联想。这有时会让设计、产品和服务为消费者提供良好体验的努力都变成徒劳的。最好的策略就是品牌重塑，其中的重要选项包括改变品牌名称，并通过新名称赋予客户新的考虑。当一个成熟品牌有太多的负面联想，以至于潜在消费者在与当前品牌名称相关时很难看到积极特征时，企业可以采用这种增长战略。

40年来，东亚的高科技和消费电子品牌，相继在海外市场站上潮头，但也面对着发达国家消费者在不同时代的偏见和压力。共同的问题是，如何摆脱廉价仿制品的品牌联想，而不是继续扩大带着负面的知名度。这些品牌在各自国内都很强大，它们误以为海外知名度不够，在长时间试错之后，才发现在海外需要重塑。Samsung在欧美市场长期遇阻，“死磕”了二十多年才争得重要位次，而另一家韩国品牌却及早改名为LG（Life’s good），甩掉包袱很快就获得了西方消费者的喜好度。同时，不少高知名度品牌为了不受负面联想所累，还果断创建新品牌。例如，Facebook用户群老化无法挽回，它就把年轻用户召集到另一个品牌——Instagram。

3.低知名度、高喜好度和低市场份额>提升曝光

这种品牌属于“用过的都说好”，但大多数潜在消费者都不知道这个品牌。这个品类里的其他对手也敬畏它，但好奇它为什么还没红。这种品牌的增长战略，通常需要通过分销扩张和广告投放的组合拳来执行，本质就是确保尽可能多的相关购买者了解该品牌。

例如意大利品牌Barilla在本国意面市场占据主导地位，进口到美国之后，前期认知度很低，但它坚持卖得比美国产意面贵。价高反而使美国人产生了正宗原产国的积极联想，买得起的人都非常喜欢。由于它保持着高于美国产意面的利润率，零售商也给它更多货架空间。当它在美国做得起大众广告之后，就顺势打起正宗牌，让知名度和市占率走向双红。

4.低知名度、低喜好度、低市场份额>重新定位

知名度低，也许能让坏事反而变成好事，因为大多数人不明就里，为品牌重新定位提供了机会。重新定位比品牌重塑要保守，但比表层品牌焕新更加深入和系统。在重新定位的成功案例中，品牌方通常不是生硬地改变过去具有负面看法的客户认知，而是设法吸引一群新的消费者，并与这些新受众建立积极的联系。

换言之，重新定位就是改变客户与品牌名称之间的主导关联方式。比如在宝洁品牌军团中，有个男士日化品牌Old Spice。20世纪90年代刚被宝洁收购时，其购买者的品牌联想是老化和负面的，没有男士美容之类的好联想。于是宝洁为Old Spice重新定位，做了许多事为它注入新活力，包括产品形式、气味、包装焕新和爆款广告The Man Your Man Could Smell Like，最重要的是瞄准年轻男性和他们的女友/老婆，因为新洞察是：年轻男性爱美，由他们身边的女性来为他们购买好产品。

后来我们国内不少“国货之光”做对的事也大抵如此：他们并没有费力说服老用户，而是与一个新的人群沟通，再次为品牌注入活力。这是“三低”品牌再生的路径。

5.高知名度、低喜好度、高市场份额>建立关系

什么情况？每个人都知道这个品牌，没有人很喜欢这个品牌，但他们还是（不得不）买它。有些行业经过整合，格局被一两家垄断，这种情况往往会发生。品牌还有极高的经济价值，为企业收入贡献巨大，不适合重塑。建立关系（Relationship Building）是这类品牌持续下去的重中之重。这一策略的侧重点不在于客户体验或商业交易本身，而在于找到改变客户等利益相关方看法的另一条路。

例如微软，二十年前它是地表最著名品牌之一，但在全球消费者心中的主导联想却是“邪恶”和“垄断”。尽管如此，人们还是购买Windows PC，因为出于兼容性考虑，购买非Windows PC的风险高。

要改变人们的想法，就最好与销售无关。为此，比尔和梅琳达•盖茨基金会积极进行与微软产品无关的私人慈善筹款活动，比尔•盖茨的职业生涯，从经营公司彻底转型到了从事慈善事业。基金会建立早期，还在向全球落后地区赠送IT产品，但微软发现这样依然被认为漂白其科技垄断，后来专注点就放在了世界卫生健康事业，特别是消除疟疾等传染病等研发和捐赠。

到了这一步，慈善事业的光环才软化了微软刻板形象。与此同时，微软业务的转型也在另一位卓越领导者萨提亚•纳德拉麾下成功完成——在操作系统软件之外，建立了云计算、企业数字智能业务的第二增长曲线。

改变“高-低-高”知名品牌的形象，也是一项艰巨的工作。特别是在华的五百强外企，怎么继续投入把“In China, For China”的新故事做成、讲好，需要更多智慧、耐心与定力。

（文章仅代表作者个人观点，与其供职机构立场无关）

参考资料

Jenni Romaniuk: Better Brand Health: Measures and Metrics for a How-Brands-Grow World

Julie Hennessy: Measuring Brand Relevance and Health

THE END.