作者| 方乔

编辑| 刘渔

8月31日，盒马X会员店上海森兰商都店将正式关闭。这是盒马在全国最后一家会员店门店，意味着中国首个本土仓储会员制品牌将彻底退出市场。此前，北京、苏州、南京的门店已于7月31日同时停业。

从2020年10月首店开业到现在，盒马X会员店的生命周期不到五年。高峰时期，这一业态在全国拥有10家门店，覆盖一线城市的核心商圈。盒马创始人侯毅曾将其视为“第二增长曲线”，希望与山姆、Costco等国际巨头正面竞争。

会员店的关停并非突然决定，自2023年开始，盒马就陆续收缩这一业态。今年2月，上海3家门店率先停业，随后是北京建国路店的关闭。这一系列动作反映了盒马内部战略的根本调整。

在新任CEO严筱磊的主导下，盒马明确了聚焦主业的发展路径，将资源集中投入盒马鲜生和盒马NB两大核心业态。2025财年，盒马首次实现全年盈利，GMV超过750亿元。会员店的退场，正是这一战略转向的具体体现。

8月1日，盒马联合创始人沈丽正式离职。作为最后一位在职的创始团队成员，她的离开标志着盒马创始时代的结束。今年5月，盒马鲜生事业部CEO赵家钰也宣布退休。至此，侯毅带领的初创团队已全部退出历史舞台。

严筱磊在2024年3月接任CEO职位，这位前CFO有着明显不同的管理风格。她曾在西门子中国、毕马威等企业工作，2016年加入阿里后担任过多个财务岗位。与侯毅的创新导向不同，严筱磊更注重成本控制和盈利能力。

上任后，严筱磊迅速调整了组织架构。她取消了此前的“三横三纵”体系，建立了更加集中的管理模式。在盒马鲜生业务中，线下营运由沈钢负责，线上部分则由严筱磊直接管理。这种调整提高了决策效率，但也意味着更严格的成本管控。

管理团队的变化带来了经营理念的转变。侯毅时期，盒马探索了超过10种业态，包括盒马mini、盒马菜市、盒马邻里等。这种多元化策略虽然展现了创新精神，但也分散了资源，影响了盈利能力。

严筱磊上任后，提出了三年内GMV达到1000亿元的目标。为实现这一目标，她选择了收缩战线的策略。盒马X会员店成为首个被放弃的业态，随后是其他非核心业务的逐步调整。

这一战略收缩很快见到效果。阿里巴巴财报显示，2025财年盒马实现了成立以来的首次全年盈利。具体来看，盒马整体GMV超过750亿元，经调整EBITA首次转正。盒马鲜生门店超过420家，线上交易GMV贡献超过60%。

在业态布局上，盒马确立了“双轮驱动”战略。盒马鲜生定位中高端市场，通过丰富的商品种类和优质服务吸引目标客群。盒马NB则面向社区和下沉市场，主打便民和性价比。这种差异化定位避免了内部竞争，提高了资源配置效率。

扩张节奏也更加理性，2024年，盒马开出72家新店，创下近五年最快纪录。但与此前的激进扩张不同，新店主要集中在具备消费能力的三四线城市。在全国59个“千亿县”中，盒马已覆盖超过一半的长三角地区。

盒马X会员店的失败，暴露了会员制零售在中国市场面临的多重挑战。这些问题不仅限于盒马，也是整个行业需要面对的现实。

供应链能力是会员店成功的基础。山姆和Costco之所以能在全球市场站稳脚跟，很大程度上依赖其强大的全球采购网络。

山姆自1996年进入中国，经过近30年的积累，才形成了现在的竞争优势。沃尔玛最新财报显示，中国山姆会员店的会员收入增长超过40%，会员规模持续扩大。

相比之下，盒马在全球供应链方面起步较晚。虽然公司在生鲜领域有一定优势，但在百货、家电等品类上，与国际巨头存在明显差距。这直接影响了商品的差异化程度和价格竞争力。

消费习惯也是重要因素，会员制要求消费者预付年费，这在欧美市场已被广泛接受。但在中国市场，这种模式仍面临认知度不足的问题。特别是在三四线城市，消费者对预付费模式的接受度更低。

投资回报周期也是考验，据了解，盒马X会员店单店投资在5000万-6000万元，是普通门店的3-4倍。这种重资产模式需要长期培育，但在竞争激烈的中国市场，企业往往缺乏足够耐心。

市场竞争的激烈程度超出预期，在上海这样的核心市场，山姆、Costco等国际品牌已占据主要份额。新进入者面临巨大的获客成本和用户教育压力。即使是Costco，进入中国五年也仅开设7家门店，扩张速度远低于预期。

行业整体也在经历洗牌。2022年，国内至少有11家企业进入会员店赛道，门店数量超过150家。但短短三年后，多数玩家已悄然退场。除了山姆、Costco等老牌企业，其他品牌大多面临经营困难。

盒马虽然退出了线下会员店业务，但相关服务仍在线上延续。盒马“云享会”页面继续提供会员商品，用户可享受“天天会员价”和满49元免邮服务。这种做法既保持了对会员的承诺，也降低了运营成本。

从更广的角度看，盒马X会员店的退场反映了本土零售企业在业态创新上的理性回归。盲目跟风国外模式的时代正在过去，企业更加注重结合自身能力和市场特点进行差异化发展。

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