优秀的领导者认为自己最重要的职责是首席提醒官。

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01

反复充分沟通组织清晰度的价值

让我们回顾一下两个组织的例子。

第一个组织的领导团队经常提醒员工组织的存在原因、它的核心价值观、它的战略，以及什么是它的优先要务。当会议结束时，他们会达成明确的一致意见，并且知道如何向员工传达这些信息。他们还会确保自己知道组织中的员工的担忧和想法，这样他们在做决定时就可以反映并考虑这些担忧和想法。

第二个组织的领导团队只是在每年的几次大型活动中传达这些信息，而且重点在于战术目标和计划。在会议结束后，他们的信息传达往往是零散和不一致的，而且他们并不是特别清楚组织中的员工的意见。

问题：与第二个组织相比，第一个组织有什么优势？这一优势值得我们付出多少时间和精力？

只有当领导团队有了凝聚力，形成了明确一致的答案，建立了明确性和一致性时，他们才能够有效地进入下一个步骤：沟通这些答案。最好是不断传达这些答案——一次又一次，一次又一次。

需要沟通七次。我听到有人说只有当领导者传达一条信息的次数达到七次时，员工才会相信它。无论具体的数字是五还是七，抑或是其他，我想要说的是，除非人们不断地听到某条信息，否则他们就会持怀疑态度。需要不断重复不是由员工的过度怀疑造成的，而是在很多组织中发生的有些欺骗性质的沟通。

遗憾的是，我接触过的大多数领导者不太愿意重复。他们让我想起了一个故事，一个女人问她的丈夫：“你为什么不再对我说你爱我？”丈夫似乎有点惊讶，他考虑了一下回答说：“在我们结婚的时候，我说过我爱你。如果我的爱改变了，我会告诉你的。”

当年度全体会议结束时，领导者也无意中做了同样的事情，他们自认为沟通工作已经完成了，因为他们已经在演讲中阐述了组织的策略或优先事项。当领导者宣布演讲的幻灯片能够在公司的内部网站找到时，他们认为自己已经做得很全面了。但几周后他们惊讶地发现员工并没有按照他们说的做，这些员工中的大多数人甚至不能准确复述组织的新战略。

问题是领导者混淆了向听众传达信息与听众理解、内化和接受所传达信息的能力。让人们接受一条信息的唯一方法是在一段时间内，在各种不同的情境中，最好是从不同的人那里听到它。这就是优秀的领导者认为自己最重要的职责是首席提醒官的原因。他们的两大工作是设定组织的方向，然后定期提醒人们朝着这个方向前进。那么为什么有如此多的领导者做不到这点呢？

优秀的领导者认为自己最重要的职责是首席提醒官。

很多人并不喜欢提醒的角色是因为这对他们来讲似乎是浪费时间和低效的。他们学会了在工作的方方面面避免重复，所以在沟通中接受这些对他们来讲并不容易。但一些领导者并不是特别担心重复沟通造成的浪费，他们只是担心反复传达同样的信息对听众来讲可能是一种侮辱。他们认为员工不需要被反复告知，因为这会给人高人一等的感觉。

那些领导者没有意识到重复对员工理解的必要性。传达信息与其说是智力过程，不如说是情感过程。

员工并不会分析领导者所说的话是否新颖或吸引人，而是领导者是否严肃认真，是否发自内心。这意味着重复是必需的。

最后，很多领导者没有做到反复沟通是因为他们觉得一遍又一遍地重复同样的事情非常无聊。这是可以理解的。聪明的人想要新信息，解决新问题，他们厌倦了不断回顾相同的主题，但这并不重要。领导并不是领导者的娱乐活动，而是动员大家去做最重要的事情。当要求重复和强化时（几乎总是如此），优秀的领导者愿意承担这样的责任。

重复不只是以同样的方式一次又一次地传达信息。有效的沟通需要来自不同信息源和各种渠道的关键信息，使用各种各样的工具。这包括各式各样的电子媒体，从电子邮件到视频会议，到最新的通信技术。然而，传达信息最有效的方式（即使在一个大型的遍布各地的组织中）与技术无关，而且从一开始就存在——口口相传。

02

逐级传达

让一个组织朝着同一个方向前进的最可靠、有效的方法是确保领导团队成员在会议结束时能够达成明确的一致意见，并及时把这一信息传达给他们的直接下属，同时让直接下属把同样的信息传达给他们的直接下属，这称为“逐级传达”。

信息从领导团队逐级下达到整个组织的各个角落，这是一个结构化、但是注重人际互动的过程。

这听起来非常简单，是因为它的确如此。尽管它如此有效，但绝大多数组织都没能这么做。它非常有效的部分原因是它与更正式的沟通方式形成了对比。在过去的15年或20年里，员工已经习惯了来自领导者的不一致、不合时宜和现成的电子邮件。这是事实。大多数领导团队成员非常善于发送电子邮件和做演讲，然而他们很难和员工进行有效的沟通，因为员工怀疑他们读到和听到的信息的真实性。

逐级传达提供了一个很好的机会，我们可以利用它改变这一切。令人惊讶的是，当一个组织的不同部门的员工听到他们的领导者在会议结束后说同样的话时，他们就会开始相信这些信息是清晰一致的。这能够使领导团队取得快速、有意义的胜利，团队成员和员工都会备受鼓舞。

逐级传达有三个关键：从一个领导者到另一个领导者的信息一致性，传达的及时性，实时的沟通。这始于领导团队会议的末尾，此时团队成员一心想着走出门去。这时有人需要问一个关键的问题：“嘿，我们回去后该对我们的人说些什么？”

在接下来的几分钟，有时甚至更长，领导者需要回顾他们在会议上的讨论，并确定他们做出的哪些决定已经可以传达，哪些决定尚未明确。我们称之为“澄清承诺”，原因很明显。通常在这个过程中，他们会发现他们在哪些决定上还没有达成共识。只有这时他们才能真正明确他们做出的决定，才能走出去传播会议共识。这肯定会花费更多的时间，但不这样做的代价往往是巨大的。

尽管一致性很重要，但领导团队成员也不能过于死板，像机器人一样读相同的脚本。相反，他们需要明确所要传达的关键点，然后去他们的团队用自己的话解释这些关键点。

至关重要的是，领导者要在简短和一致的时间框架内完成信息的传达。如果团队中的一名成员回去后马上向她的员工传达信息，而其他人一周之后才传达的话，员工就会有困惑和失望情绪，这是可以理解的。这并不是说信息的传达要在同一时刻发生，不过会后24小时是一个不错的标准。

很多领导者问他们能否用电子邮件或语音邮件传达会议的结果。答案是否定的。虽然这些工具比现场沟通更快捷，但效果却差得很远。首先，员工没有机会问问题。其次，当员工阅读电子邮件或收听语音邮件时，他们不禁会想这个信息是如何被斟酌加工的，他们会试图在字里行间寻找深层的含义。

逐级传达的最好方式是面对面、现场的交流。看到领导者并听到他的语气对于员工来讲是至关重要的，而且还有机会问一两个问题。不过，虚拟团队和员工遍布各地的现实有时候会使面对面的交流变得不可能。在这样的情况下，视频会议是不错的选择。关键是这种讨论是现场、互动的。

在进行逐级传达时，另一个好主意是把所有的直接下属召集起来开会，而不是单独传达。除更有效率之外，这样做还能确保他们同时听到同样的信息，并从彼此的问题和发言中受益。

当我写到这里时，我清楚地意识到我给出的建议可能听起来非常基础。但话又说回来，大多数组织不健康是因为他们没有做到最基本的东西，他们需要的是纪律原则、坚持和贯彻到底，而不是复杂或深奥的才智。

除在每次领导团队会议结束之后进行逐级传达的简单原则之外，领导者还可以通过其他方式确保关键信息在整个组织中得到高效传播。第一个也是最重要的方式是，当领导者需要与员工沟通时（从招聘、面试、入职培训、管理、奖励、培训至解聘），将答案融入到关键问题中。

03

自上而下的沟通

大多数组织无法与员工沟通的原因并不在于他们不知道如何建立内部网站，写博客或设计演示文稿，而是因为

他们在关键信息上不够清晰明确且无法持之以恒。这个世界到处都是让员工感觉被蒙在鼓里的组织，得不到的是一致、真实和相关的沟通。

我所见过的自上而下的沟通的最好范例是一个大型医疗保健公司的首席执行官，他每周五都会给所有员工发一封1～3页的电子邮件。令人惊异的不是他的邮件的长度，而是他的信息的真实性、直接性和相关性。

当该公司进入困难时期时，首席执行官利用周五邮件激励员工勇敢应对眼前的困难。公司里的任何一名员工，不管处于哪个部门或层级，都能够了解他们的领导者的未经修饰、发自内心的想法。这家公司成功渡过了难关，首席执行官的不断沟通是他们取得成功的重要原因。

当然，值得一提的是，自上而下的沟通的成功始于原则1（建立一个富有凝聚力的领导团队）和原则2（打造组织清晰度）。没有它们，再多的沟通也没有用。

04

自下而上和横向的沟通

为员工提供一个自下而上的沟通工具在任何组织中都是非常重要的。然而，这并不是灵丹妙药。这是因为没有在关键问题上达成一致意见、缺乏富有凝聚力的领导团队，无力应对员工的建议和请求。事实上，如果员工提供的反馈和建议无法被消化和使用，向员工索取更多反馈只会加剧员工的沮丧情绪。

不过，为组织中的人提供自下而上的沟通渠道也是有意义的，不管采用的形式是员工调查还是圆桌讨论。关键是，领导者不要让员工觉得领导者是：通过员工投票来放弃领导者做决策的职责。与国家不一样的是，优秀的组织从来都不靠推行民主来获得成功。

领导者还要认识到，任何自下而上的沟通项目都无法代替理解并代表员工观点的领导者，它不应该被用来掩饰脱离员工的领导者的缺点。

在不健康的组织中，最常见的抱怨是关于跨部门或跨事业部之间的沟通障碍。尽管领导者可能想通过开展特殊的沟通项目来缓解这个问题，唯一的解决之道是消除问题的根源：不同部门的领导者之间的心结。即使用最精心设计的部门沟通计划也无法消除这些壁垒，除非建造这些壁垒的人决心拆除它们。

最后，值得一提的是，我所知道的一些健康组织不会开展很多正式的自下而上或横向的沟通，而一些最不健康的组织却陷入了员工调查、领导者倾听论坛和部门间会议中。这证明了如果高层领导者没有凝聚力和清晰度，再多的沟通也没有用，有了真正的清晰度和凝聚力，一点点正式的沟通都有很大的意义。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

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