企业要不要做绩效管理和绩效考核？

先说结论肯定要做，但做之前有一个大前提，那就是你要明白做绩效的意义是什么。

简单来说绩效是为企业战略服务，或者换个方式讲，绩效是为目标而生，是为了完成组织和个人目标而定，你不能为了做而做。

明白了底层逻辑你就知道怎么做绩效了，也明白自己究竟想要什么。

比如年初公司定了今年的目标，今年要完成销售额一个亿，这是整体的大目标。

有了目标后如何完成？肯定是要靠人，人在哪里？都在各个部门，因此需要全公司的部门通力协作才能达成。

不要以为完成销售额目标就只是业务部销售部的事情，其他部门的配合也非常重要。

比如：

一家集研发、生产、销售的公司，销售把订单接回来，结果研发不给力，满足不了客户的需求，研发好不容易整出来，又发现生产跟不上，生产说因为采购不及时，采购说我们被财务卡住了，财务说销售部门回款不及时，公司账上没啥钱。

最后销售怪生产，生产怪采购，采购怪财务，财务怪销售，刚好一个闭环了，也形成了一个死循环。

大家在一起开会本身是解决问题的，结果变成了批斗大会，各部门之间相互推诿，总之问题都是别人的，不是自己，自己已经尽力了。

老板怎么办？老板只能痛苦啊！

所有问题最后都是老板的问题，心想我请你们进来，是来帮我解决问题的，问题得不到解决，反而整出了各种新问题。

看到这里，你就明白了，完成目标不仅仅是销售部门的事情，而在于上下一心，所有部门必须通力合作，利出一孔。

但怎么让大家利出一孔是门学问，这门学问就是绩效管理。

绩效管理就是为了完成企业目标而生，不同部门，不同层级和岗位需要不同的管理模式，目前市面上没有那个管理模式能够同时运用到所有部门和岗位。

包括应用广泛的传统模式KPI也不行，你把KPI用到产线、二线岗位和销售岗位是没有什么效果的。

最重要的是KPI已经不适合现在这个环境了。

所以企业一定要做绩效管理和绩效考核，你不做怎么完成目标？难道靠大家自觉吗？显然靠自觉靠人治是不靠谱的。

有人说很简单，把一个亿的目标值除以一年十二个月，然后分解到每个月做考核就行了。

达成了奖励，达不成惩罚，先不说你这样考核的合理性。

如果你的业务非常单一是纯贸易的公司，你这样分解目标理论上来说没毛病，反正就一个销售部门，肯定就靠大家了，只是这样粗糙的分类仅限于一线部门，也就是与经营成果相关的部门。

如果你不是纯贸易的公司，而是我刚刚说的这种研产销一体，显然这样分下去只能出问题，因为仅仅只有销售部门有绩效是不够的，其他部门不配合你，你想完成目标那是痴人说梦。

讲的有点偏题，今天主题是要不要做绩效的问题，现在貌似又要扯到绩效管理模式上了，关于绩效模式，我之前文章有写过，我把延生链接放这里。