戴欣明在哈尔滨五所大学巡讲，一年当十年用，迭学与用经理论|合伙人|哈尔滨市|年羹尧|戴欣明|迭学|雍正

图片与文章内容无关，图片拍摄为2014年戴欣明在哈尔滨五所大学巡讲

碰到“居功自傲”的合伙人怎么办？从年羹尧到当代合伙人：基于《迭学》“用经” 的价值认知迭代与时间价值重构

摘要

本文以雍正朝年羹尧案为历史镜鉴，结合戴欣明商业实践中的合伙人案例，基于《迭学》“用经” 理论框架，剖析 “居功自傲” 现象的本质 —— 即个体对 “时间价值属性” 的误判与 “自身价值定位” 的认知停滞。研究发现，无论是传统场域的年羹尧，还是现代商业场景的合伙人，其价值危机的核心均在于混淆 “基础时间投入” 与 “智慧价值创造”、误将 “平台赋能” 等同于 “个体不可替代性”。

《迭学》的 “迭代认知” 与 “用经” 的 “价值匹配” 理论，为解决这一跨时空的人性与组织难题提供了系统性方案：通过动态校准时间价值属性、构建认知迭代机制，实现个体价值与系统需求的协同，避免因价值错位导致的组织损耗与个体陨落。

引言

雍正三年（1725年），曾平定西北、被誉为 “西北柱石” 的川陕总督年羹尧，从 “一等公” 沦为 “九十二条大罪” 的阶下囚，最终被赐自缢。这一历史事件并非简单的 “功高震主”，而是传统生态中 “用人者” 与 “被用者” 价值认知失衡的典型样本。时隔三百年，现代商业世界的合伙人关系中，类似场景反复上演：部分跟随 “大咖” 多年的合作者，因长期参与核心事务，逐渐将 “时间积累” 等同于 “智慧能力”，将 “平台赋予的机会” 误判为 “自身不可替代的价值”，最终因居功自傲导致合作破裂。

戴欣明创立的《迭学》与 “用经” 理论，正是对这一跨时空命题的回应。《迭学》以 “动态迭代” 为核心，强调认知需与系统需求同步升级；“用经” 则聚焦 “用人之道”，主张 “价值匹配” 是维持合作的底层逻辑。本文通过历史案例与当代实践的双向印证，揭示 “居功自傲” 的深层机理，并基于《迭学》“用经” 提出时间价值重构与认知校准的路径，为组织管理与个体成长提供哲理性与实践性兼具的思考。

一、历史镜鉴：年羹尧案中的价值错位与时间属性误判

年羹尧的崛起与陨落，本质是其对 “自身价值来源” 与 “时间价值属性” 的双重误判。雍正对年羹尧的 “用”，始终基于 “阶段性系统需求”；而年羹尧却将 “阶段性的时间贡献”，错化为 “永恒的智慧资本”，最终陷入价值认知的深渊。

（一）雍正的 “用”：基于系统危机的 “时间价值雇佣”

康熙末年，西北准噶尔部叛乱，雍正登基后面临 “边疆不稳、皇权未固” 的系统危机。此时的年羹尧，凭借其军事才能与多年西北任职的经验，成为雍正解决这一危机的 “关键组件”。雍正对年羹尧的信任与封赏，本质是 “系统构建者” 对 “核心组件” 的 “时间价值采购”—— 采购的是年羹尧 “平定叛乱所需的时间”“稳定西北所需的经验”，而非其 “超越系统的个人智慧”。

从史料可见，雍正初年对年羹尧的朱批中，多次出现 “朕实不知如何疼你”“你是朕的恩人” 等表述，这并非对年羹尧 “个人价值” 的绝对认可，而是对其 “在特定时间内解决系统危机” 的阶段性肯定。此时的年羹尧，其价值核心是 “时间的功能性”—— 即 “在规定时间内完成规定任务”，而非 “智慧的创造性”—— 即 “为系统提供增量价值”。

（二）年羹尧的 “傲”：将 “阶段性时间价值” 误判为 “永恒智慧资本”

随着西北战事平定，雍正的系统危机解除，对年羹尧的 “时间价值需求” 从 “紧急采购” 转为 “常规维护”。但年羹尧却未感知到系统需求的变化，反而将 “阶段性的时间贡献” 等同于 “自身的智慧能力”，陷入三重认知误区：

　　混淆 “平台赋能” 与 “个体能力”：年羹尧在西北的权力（如节制川陕甘三省军政、任免地方官员），是雍正为解决系统危机赋予的 “平台权限”，而非其 “个人智慧带来的固有权力”。但年羹尧却将 “平台赋予的决策权”，错化为 “自身智慧的延伸”，甚至出现 “御前失仪”“见君不拜” 等行为，挑战 “系统构建者” 的权威。

　　误读 “时间积累” 与 “智慧成长”：年羹尧跟随雍正多年，其 “时间积累” 本应转化为 “对系统规则的理解”，但他却将 “时间长度” 等同于 “智慧深度”，认为 “跟随时间久=能力超群”。例如，他在奏折中直言 “臣所辖官员，皆臣一手提拔”，将 “平台赋予的人事权” 当成 “个人的识人智慧”，忽视了雍正对其人事权的底层授权。

　　否定 “系统迭代” 与 “价值重构”：雍正平定西北后，系统需求从 “军事平叛” 转向 “吏治整顿”，年羹尧的 “军事时间价值” 已不匹配新的系统需求。但年羹尧拒绝调整自身价值定位，反而通过 “贪腐受贿”“结党营私” 等行为，试图维持 “超越系统的价值地位”，最终触碰雍正的 “系统安全红线”。

雍正三年，雍正下旨列举年羹尧 “九十二条大罪”，核心并非 “功高震主”，而是 “价值错位”—— 年羹尧的 “自我价值认知” 与 “系统对其的价值定位” 已完全背离。赐死年羹尧，本质是 “系统构建者” 对 “价值失配组件” 的清除，避免其对整个系统造成损耗。

二、当代印证：戴欣明合伙人案例中的时间价值异化与认知停滞

戴欣明商业实践中的合伙人案例，是年羹尧现象在现代商业场景的复刻。该合伙人因长期参与 “背对背分析” 等核心事务，将 “被赋能的时间窗口” 误判为 “自身的智慧输出”，最终因认知停滞导致合伙人丢掉合作机会。这一案例精准印证了 “时间价值属性误判” 是当代合伙人关系危机的核心诱因。

（一）“背对背分析”：平台赋予的 “时间价值窗口”

在戴欣明的项目运作中，“背对背分析” 是核心环节 —— 针对新业务，团队成员需独立完成分析，再进行汇总讨论。为培养合伙人，戴欣明长期坚持 “让合伙人先说，自己后补充” 的模式。这一模式的本质，是戴欣明为合伙人搭建的 “价值展示平台”：通过 “先发言的时间窗口”，让合伙人获得 “表达机会”“被认可的可能”，本质是 “平台对合伙人的时间价值赋能”。

从操作细节可见，戴欣明的 “后补充” 并非 “无准备的附和”，而是基于对项目全局的把控，对合伙人的分析进行 “补位、修正、升华”。例如，某商业地产项目分析中，合伙人提出 “聚焦刚需客群” 的结论，戴欣明补充 “需结合区域产业人口结构，排除短期流动客群，锁定本地就业家庭”—— 这一补充让分析从 “表层判断” 转为 “落地可行的策略”。此时，合伙人的 “分析价值”，依赖于戴欣明的 “底层框架支撑”，其 “时间投入” 属于 “被赋能的基础时间”，而非 “独立创造的智慧时间”。

（二）认知异化：从 “时间窗口” 到 “能力幻觉” 的跃迁

　　随着合作深入，合伙人逐渐将 “平台赋予的时间窗口” 误判为 “自身的智慧能力”，陷入与年羹尧相似的认知误区：

　　将 “发言机会” 等同于 “智慧输出”：合伙人认为 “自己先发言，且被团队认可” 是 “自身分析能力超群”，忽视了戴欣明 “后补充” 对其结论的 “合法性背书”。例如，在多次项目复盘后，合伙人公开表示 “若不是我先提出方向，项目不会这么顺利”，完全忽视戴欣明对方向的修正价值。

将 “时间积累” 等同于 “不可替代性”：合伙人跟随戴欣明多年，认为 “自己参与的项目多=对团队不可或缺”，甚至在团队会议中要求 “核心决策需经自己同意”。但在某文旅项目中，戴欣明因紧急情况 “先发言”，直接给出 “结合在地文化，打造沉浸式体验” 的核心策略，且涵盖客群定位、运营模式、风险控制等全维度 —— 此时，合伙人发现自己 “无话可说”，其 “不可替代性” 的幻觉被打破。

　　拒绝 “认知校准”：从 “敲打无效” 到 “丢掉合作机会”：戴欣明察觉合伙人的认知错位后，通过 “项目复盘时指出分析漏洞”“单独沟通时强调团队协作” 等方式进行 “认知敲打”，但合伙人如年羹尧般 “听不进去”，甚至认为戴欣明 “打压自己”。最终，戴欣明不得不终止合作 —— 这一结果，与雍正赐死年羹尧的逻辑一致：当个体的 “价值认知” 与系统需求完全背离，清除 “失配组件” 是避免系统更大损耗的必然选择。

三、理论解构：《迭学》与 “用经” 对价值认知的迭代重构

　　年羹尧案与戴欣明合伙人案例，虽处于不同时空，但本质是同一问题的不同表现：个体对 “时间价值属性” 的误判与 “认知迭代的停滞”。戴欣明创立的《迭学》与 “用经” 理论，正是对这一问题的系统性回应 —— 通过 “迭代认知” 重构价值判断，通过 “用经” 实现个体与系统的价值匹配。

（一）《迭学》：认知迭代是破解 “居功自傲” 的核心钥匙

《迭学》的核心命题是 “动态认知”—— 个体的认知需与系统需求、环境变化同步迭代，否则将陷入 “认知停滞”，最终导致价值失配。针对 “居功自傲” 现象，《迭学》提出 “三重迭代” 路径：

　　价值来源迭代：认清 “自身价值” 的核心来源 —— 是 “平台赋能” 还是 “独立创造”。年羹尧需认清 “自己的价值来自雍正的系统需求”，合伙人需认清 “自己的价值来自戴欣明的框架支撑”，而非 “自身不可替代的智慧”。

　　时间属性迭代：区分 “基础时间” 与 “智慧时间”——“基础时间” 是 “简单投入的劳动时间”，“智慧时间” 是 “能为系统创造增量价值的创造性时间”。年羹尧的 “军事时间” 在平叛后转为 “基础时间”，合伙人的 “分析时间” 在戴欣明先发言时暴露为 “基础时间”，均需通过迭代认知，从 “基础时间投入” 转向 “智慧时间创造”。

　　角色定位迭代：明确 “自身在系统中的角色”—— 是 “系统组件” 还是 “系统构建者”。年羹尧是雍正皇权系统的 “军事组件”，合伙人是戴欣明商业系统的 “执行组件”，均需接受 “组件的价值随系统需求变化而调整”，而非试图超越角色，成为 “系统核心”。

戴欣明提出的 “三句话判断人”，正是《迭学》认知迭代的实践应用 —— 通过 “三句话” 快速判断个体的 “价值认知是否迭代”“时间属性是否清晰”“角色定位是否准确”，从而预判其在系统中的适配性。这一能力的本质，是对 “人性认知规律” 的精准把握，避免因个体认知停滞导致的系统损耗。

（二）“用经”：价值匹配是维持合作的底层逻辑

“用经” 是《迭学》在 “用人领域” 的延伸，核心是 “以系统需求为核心，实现个体价值与系统需求的动态匹配”。针对 “用人者” 与 “被用者” 的关系，“用经” 提出 “双重匹配” 原则：

阶段性匹配：根据系统不同阶段的需求，匹配个体的 “阶段性价值”。雍正在平叛阶段，匹配年羹尧的 “军事价值”；在吏治阶段，需匹配 “吏治人才” 的价值，年羹尧因无法提供新价值而被淘汰。戴欣明在合伙人培养阶段，匹配其 “学习价值”；在项目攻坚阶段，需匹配其 “创造价值”，合伙人因无法提供创造价值而被终止合作 —— 这一过程，是 “用经” 对 “阶段性价值匹配” 的严格执行。

　　认知匹配：要求个体的 “价值认知” 与系统需求同步。“用经” 主张 “用人者需主动校准被用者的认知”，如雍正曾多次通过朱批提醒年羹尧 “切勿恃功自傲”，戴欣明多次敲打合伙人 “认清团队协作本质”；同时，“被用者需主动迭代认知”，若拒绝认知校准，如年羹尧、戴欣明的合伙人，则必然导致价值失配，最终被系统淘汰。

“用经” 还提出 “时间价值系数” 概念 —— 个体的 “时间价值”=“时间投入量”×“认知迭代度”×“系统适配度”。年羹尧的 “时间投入量” 高，但 “认知迭代度” 为负（拒绝调整认知）、“系统适配度” 低（与雍正吏治需求背离），故 “时间价值系数” 为负，最终被清除；戴欣明的合伙人 “时间投入量” 高，但 “认知迭代度” 低（停滞于能力幻觉）、“系统适配度” 低（与项目攻坚需求背离），故 “时间价值系数” 趋近于零，合作必然破裂。

四、实践路径：基于 “迭学-用经” 的价值校准与认知升级

无论是传统场域，还是现代商业世界，“居功自傲” 导致的价值危机均可通过《迭学》“用经” 的实践路径化解。从 “用人者” 与 “被用者” 双重视角，可构建 “价值校准-认知迭代-系统协同” 的闭环机制。

（一）用人者：构建 “动态价值校准系统”

基于 “用经” 的 “价值匹配” 原则，用人者需建立 “全周期价值校准机制”，避免个体价值错位：

需求明确机制：在合作初期，明确 “系统阶段性需求” 与 “个体价值定位”。如戴欣明在合伙人入职时，需明确 “你当前的价值是学习与执行，未来需成长为能独立创造策略的核心”，而非模糊其价值定位。

价值评估机制：定期（如季度、项目复盘后）评估个体的 “时间价值属性”—— 是 “基础时间” 还是 “智慧时间”。如通过 “戴欣明先发言” 的场景，测试合伙人的 “独立创造能力”，避免其陷入 “能力幻觉”。

认知敲打机制：当发现个体认知错位时，需及时 “敲打”，且 “敲打” 需基于事实，而非主观判断。如戴欣明可在项目复盘时，对比 “合伙人的分析” 与 “最终落地结果”，指出其分析中的漏洞，让认知校准有事实支撑。

（二）被用者：践行 “认知迭代三步法”

基于《迭学》的 “动态认知” 原则，被用者需主动迭代认知，避免陷入 “居功自傲” 的陷阱：

价值溯源：定期反思 “自身价值的核心来源”—— 是 “平台赋能” 还是 “独立创造”。如合伙人可反问自己：“若没有戴欣明的框架支撑，我的分析是否能落地？”年羹尧可反问自己：“若没有雍正的授权，我的权力是否存在？”

　　时间归因：区分 “自己的时间投入” 是 “基础时间” 还是 “智慧时间”—— 若自己的工作可被他人替代，或依赖他人的底层支撑，则为 “基础时间”，需通过学习升级为 “智慧时间”。

角色认知：明确 “自身在系统中的角色”，接受 “角色随系统需求变化而调整”。如年羹尧在平叛后，需从 “军事将领” 转向 “地方官员”，合伙人在团队成长后，需从 “执行者” 转向 “创造者”，而非固守原有角色。

结论

年羹尧的陨落与戴欣明的合伙人丢掉合作机会，是跨时空的 “价值认知悲剧”—— 两者均因混淆 “时间价值属性”、停滞 “认知迭代”，最终从 “系统核心组件” 沦为 “系统损耗源”。戴欣明创立的《迭学》与 “用经” 理论，为破解这一悲剧提供了哲理性与实践性兼具的方案：《迭学》的 “动态认知” 要求个体与系统同步迭代，“用经” 的 “价值匹配” 要求个体与系统需求协同。

在当代商业世界，“时间价值” 已成为衡量个体与组织关系的核心标尺 —— 只有认清 “基础时间” 与 “智慧时间” 的差异、明确 “平台赋能” 与 “个体创造” 的边界、保持 “认知迭代” 与 “系统需求” 的同步，才能避免 “居功自傲” 的陷阱，实现个体与组织的长期共生。正如戴欣明所言：“看懂别人不难，难的是看懂自己；认识别人不难，难的是认识自己的价值来源。”《迭学》“用经” 的本质，正是教会个体与组织 “看懂自己、认识价值”，在动态迭代中实现持续成长。