（来源：定位与商业模式研究）
~8500字
相比其他专业，HR似乎更容易有价值焦虑和认同焦虑。各种内容平台上，经常有讨论HR到底有没有价值、如何实现价值的话题，而其他专业很少见到，比如财务、营销、战略等。甚至有学者或培训/咨询公司，把自己定位成HR的代言人或同路人，这在其他专业也非常罕见。
难道是因为当前市场环境非常动荡，才产生这种焦虑吗？似乎不是，类似问题已经存在几十年了，早先在欧美，后来扩散到中国。
在我过去的企业内部工作经历中，既有作为首席战略官与人力资源同事长期合作，也有作为执行副总裁同时分管战略、组织、人力、IT等职能，对这个问题有不少一手体感和反思。过去两三年，也有机会和更多CHO/HR朋友深度交流，对这个问题逐渐形成了自己的观点。
我认为传统HR理论体系在组织理论方面有重大缺陷，机械拼装思维大行其道，然而组织是有生命的、动态的、进化的、持续成长的，是一种社会-技术复杂自适应系统。错配的理论结合复杂的人性，在时间的浇灌下开出奇异之花，形成一种企业内外部交织、有正反馈增强回路的结构性黑洞，导致企业难以接受更符合组织生命体本质的新理论。
这是个复杂问题，但认识到它的系统结构后，会更容易找到解决方案。
一、老大难问题：要不要分拆HR
去年7月份，SaaS企业有赞宣布取消HRBP，在人力资源圈子里引发震荡，一些人联想到十年前曾经发生的一场著名争论。
2014年，管理顾问拉姆·查兰在哈佛商业评论发表了一篇名为《是时候分拆HR了》的文章。我把他的观点总结如下：
问题是什么。CEO们非常希望CHO能像CFO一样，建立起业绩和人员之间的联系，对业务战略做出人才建议。但是，能做好这个工作的CHO凤毛麟角，他们往往关注流程和内部事务，很少能把人与真实世界的商业需求联系起来。他们不知道关键决策是怎么做出的，也很难分析出为什么人或组织没有实现绩效目标。
建议分拆HR。查兰观察到表现不错的CHO往往有业务背景，他建议取消CHO角色，把HR分拆成两块：一部分负责事务性管理(HR-A)，向CFO汇报；另一部分负责领导力与组织(HR-LO)，提升符合业务需求的人员能力，向CEO汇报。HR-LO的负责人，要从业务或财务部门轮岗过来，负责判断和培养干部、评估公司的内部运行、并将员工组成的社会系统与财务业绩联系起来。
这篇文章当时引起巨大争论。很多批评者认为查兰的方案过于简单粗暴，这一点我比较认同。按照查兰的描述，CEO们希望在人的问题上，应该能像在财务问题上一样，有明确清晰的因果关系。
这个观点其实反映了查兰对组织问题的机械思维。如果读他写的《执行》《领导梯队》，应该能感受到，他并没有把人当成有血有肉的生命，而是物体或机器。我过去曾经和他有过几次业务研讨和争论，对这一点深有体会。
一个重量级批评者是戴维·尤里奇，常被称为人力资源管理的鼻祖。尤里奇在哈佛商业评论博客上很快发文回应，《不要分拆HR——至少不是拉姆·查兰的方法》。他的核心观点总结如下，但由于尤里奇经常用断言的方式来论述（assertion，张口就来），我会用注解指出一些问题。
查兰提出这个问题的背景，是CEO们觉得技术、运营、资本、战略定位越来越缺乏差异化，而组织能力就变成了差异化的来源。这反而证明，HR对企业持续竞争力有很大价值。【注：这里有两个隐含假设，一个是差异化只能来自组织能力，另一个是组织能力只能由HR来建设。我认为这两个假设都不成立，参见HR祖师爷如何巧妙转换“组织”概念，造成实践困局】
HR从业者按照20-60-20分布：20%非常出色，20%已经固化，中间60%有意愿但能力不足。需要帮助中间60%提升，而不是一棒子打死。
要从三个方面提高HR能力：人才、领导力、组织能力。人才方面，如能力匹配（合适的人、地点、时间、技能）、敬业度。领导力方面，要确保领导者的思考、感受和行动都能带来持续市场价值。组织能力方面，能识别有助企业成功的组织能力，它们因战略而异，但可能包括服务、信息、创新、协作、风险、效率、变化（适应性、灵活性）、文化变革、学习、战略聚焦等。
【注：尤里奇提出的组织能力，是把企业当作机械物体研究而得出的，原理上就错了，参见“组织能力”是条失效的解题辅助线。巧妙的是，他这里只说了HR要识别（identify）组织能力，而没有讲如何提高。这是尤里奇的一个常用手法，一不小心就会着了道。】
这场大辩论发生在十年前，到现在依然没有得到解决。“能力不足”不会是根因——不可能经过这么长时间能力一直不足。不少中国企业在管理上学习美国的方法工具，并不去深究背后的原理，问题就会更加严重。因此，有赞取消HRBP这件事，就会一石激起千层浪。
要想解决这类长期症结问题，必须得有理论突破，因为在之前的理论指引下，该做的尝试应该都做过了。
我认为HR部门在组织建设方面的深层问题，是一个自我强化的社会-知识-技术结构，包括角色、人性、能力、理论、工具、外部专家等多个方面，形成一种组织建设的结构性黑洞，让人很难挣脱。鉴于尤里奇、他的学生和信徒、他们的理论在这种结构形成中的重要作用，我把这个结构性黑洞称为“尤里奇黑洞”。
处于黑洞中的HR人，一方面会认为自己的工作对企业价值极大，另一方面又发现这种价值难以实现，有人陷入摇摆、困惑、焦虑和压力，有人会提高演技，也有人选择认命。而企业则会耽误一次又一次提升的机会，员工从希望到失望、怀疑、愤世嫉俗。
下面我先解释尤里奇黑洞的结构和运行机理，然后提出飞离黑洞的思路。需要特别指出，这不是对HR个体的否定，而是希望找到阻碍企业成长的限制机制，让HR工作与企业价值更匹配，同时提高HR个体的长期市场价值。
二、尤里奇黑洞的起源和运行机理
1. CHO角色设计存在天然冲突
在很多企业中，CHO会负责组织、人力、行政三类性质高度差异的工作。从核心内容来看，行政工作讲究细节和服务，人力工作面对个体员工，组织工作面对整个系统。同时把这三件事做好，几乎是不可能的任务。
比如，如果CHO是从行政角色成长起来的，那么他和CEO或其他高管相处时，会更倾向于避免冲突，不擅长通过建设性PK解决组织/人力问题。但一位从人力角色成长起来的CHO，在管理行政工作时可能会缺乏服务意识。
我曾经工作的一家企业，早期办公环境比较低调，最大的会议室没有窗户也没有新风系统。每次管理层开双周会，一小时后就容易大脑缺氧，既让人头痛又影响决策质量，大家经常抱怨。CHO每次开会都在，但几乎两年时间都没有改造办公室。他后来也很坦诚地说，自己不擅长行政工作。
CHO可以通过招聘优秀的行政负责人，来解决这个问题。但是，组织和人力工作之间的矛盾，就无法通过这种简单方法去解决了，比如招聘一位组织发展OD负责人向CHO汇报，来解决组织建设问题。
这里我们先简单定义一下，人力工作是指员工选用育留的方方面面（包括评价和激励），而组织工作是指企业所有人和事的整体运行。两者之间至少有三个方面的矛盾，需要持续识别并解决，才能同时做好。
个体vs.整体。人力工作解决员工个体问题，而组织工作要解决所有个体如何作为整体进行活动的问题。也有人借鉴商业模式，把前者称为2C、后者称为2B，是个不错的类比。
习惯考虑个体，就容易忽视整体，反之亦然。我在企业分管HR部门的时候，由于过往长期战略思维习惯，会更关注整体而少关注个体。比如，各事业部HRD上报晋升名单时，每次都有几个不符合标准的人选，需要单独审议。我后来要求大家必须按照规则，任何人不能特殊对待；但欢迎通过特殊案例来挑战现有规则，这样通过对特例的讨论来迭代规则。硬币的另一面，是有的员工跟HR同事反馈，觉得我对人比较冷淡。
简单vs.复杂。人是复杂的，但相比很多人和很多事交织在一起的组织，还是简单很多。人力工作只是组织问题的一部分。从人力资源专业成长起来的CHO，知识结构往往导致对业务问题理解不深，在考虑组织问题时，会下意识地用人力思维方式。
比如，习惯了用胜任力模型来评价人后，用组织能力模型来理解企业就是理所当然，但这个思路是错的（后面会更详细讨论）。
一种常见说法是，HR要懂业务，才能做好组织。但真正要想把人和事整合在一起、而且要比其他任何竞争对手做得更好，懂业务就不只是能听懂业务说什么，而是要能挑战业务体系各种基本假设，这就需要通才(generalist) 的知识结构和协同解决问题的能力。这其实是总经理能力(general management)。
短期vs.长期。战略是长期问题，而组织问题比战略更长期。钱德勒1962年讲“战略决定结构”时，关于组织的理论还很简单，大家会很自然地用短期机械思维来思考问题。这里的结构，只是表面的组织架构、流程、角色这些短期很快就可以调整的元素，没有涉及组织文化、思维方法这些长期元素，后者是在1970~80年代研究日本企业管理时才开始关注的。
在人才选用育留问题上，选用是短期问题，育留是长期问题。但由于缺乏关于发展人的好理论，HR工作更容易被短期思维牵引，就会有领导者培养不出来或者不用培养这类观点。而培养这个词，经常和培训、上课混为一谈，当然就培养不出来人，进而成为自我实现预言。
沃顿商学院的Peter Cappelli教授曾提出一个Talent On Demand理论，认为企业不要自己培养人才，需要什么样的就去市场上找什么样的。但如果用这种标准化、模块化思路（类似攒电脑的即插即用），企业就很难形成自己的独特竞争力，组织能力建设只会是表面功夫。
2．CHO是管理理论的天然守门人
企业发展过程中，创始人会在某个阶段开始思考这个问题：公司越来越大了，后面应该怎么管。这时候，管理问题基本就是管理人的问题，因为创始人很清楚事的问题。HR负责人很自然就是一号位思考管理问题的讨论伙伴。
但当公司越来越大，一号位对事也不是那么清楚的时候，这时候管理就不只是管理人的问题，而要变成“人+事”的组织问题。
在一定规模的企业里，HR部门会有人才发展和培训的专业团队。在制定培训计划时，各专业和业务部门可以提出需求，但涉及跨职能问题、企业整体管理问题时，HR部门是重要输入。
这是一个关键小事。培训需求的制定、批准、预算过程，实际上是企业决定要引入哪些管理理论的决策过程，而CHO就是管理理论的守门人。
企业管理理论守门人这项权力极其重要，任正非曾说，他在华为公司的唯一权力就是思想权。但权力也意味着会有人打它的主意。认识到这一点，我们就有理由怀疑，某些专家学者在理论中夹带私货。就像查理·芒格所说，你给我看激励体系是什么，我给你看结果是什么。这里举两个例子。
“CHO是CEO的绝佳人选”
在哈佛商业评论2014年12月刊上，光辉国际高级合伙人埃丽·菲勒(Ellie Filler) 和尤里奇发表题为“为什么CHO是CEO的绝佳人选”的文章（Why Chief Human Resources Officers Make Great CEOs）。在他们合作进行的一项研究中，发现除COO之外，特征上与CEO最相像的是CHO。因此，他们建议企业招聘CEO时应更多考虑选用CHO。
但实际上，如果看文章中的图，“CHO是CEO的绝佳人选”这个观点是站不住脚的；或者说，COO、CFO、CIO、CMO都是绝佳人选。
当然，在个案层面，任何事都可能发生。世界就是一个草台班子，这句话没有褒贬，只是一个高度复杂、随时间逐渐展开的世界所固有的规律。
“HR是组织能力建设者”
在中国语境中，“组织”一词有很多不同内涵。在企业组织问题领域内，我意识到有三种不同含义：广义组织、半广义组织、狭义组织。
广义组织等同于企业整体，其价值可以理解为企业估值与投资人股权资本之间的差值。
由于“企业成功=战略×组织能力”这个公式的流行，产生了半广义组织概念，即企业除战略外的其他部分。根据这个公式，半广义组织应当包括企业内所有人与事，比如研发体系、供应链体系、营销管理、财务系统、人力资源管理等等。
但在企业现实中，组织相关工作往往并不包括业务系统（事），比如营销管理的具体方法、标准、工具等，而只包括HR部门能做的、与人相关的部分，就变成了狭义组织。
这种概念漂移会阻碍真正的组织能力建设。典型HR部门只能做狭义组织工作（尤里奇称为组织系统），而广义组织的能力建设，则需要持续、动态地深度整合战略、业务系统、组织系统。一些有远见的企业家，意识到需要把能力建在组织上，但由于组织概念的混淆，会误以为这是HR部门要承担的工作。但沿着这个思路走，把人与事、战略与执行分开，基本不会做出真正的组织能力。
这个概念漂移的始作俑者就是尤里奇教授，他在密歇根大学的学生杨国安教授则在中国进一步推广其影响。对这个问题的详细分析，参见 “组织能力”是条失效的解题辅助线。
与此相关的一个中国本土理论，是从HR视角出发的战略解码，本文不再赘述，参见 当下用战略解码，就像冬天喝藿香正气水。
3. CHO与一号位有天然隐秘关系
CHO与一号位的关系最为独特，有其他高管没有的一种结构性优势，这就是对其他高管的评价权。一号位对高管的评价，在公司内部往往只能和CHO讨论，特别是让一位高管离开时，更像一种合谋。这种私密体验，很容易让双方建立信任关系，就像“一起扛过枪、一起分过赃、一起…”，懂得都懂。
这种结构性优势，会让有政治经验的高管对CHO心存忌惮，因为这可以变成一种隐性的合法伤害权。如果CHO公心很强，这种优势本身不是太大问题；但如果CHO私心重的话，就会利用这个优势来建立和巩固自己的政治地位。
一个简单但真实的例子。一家企业高管开例会时，CHO会有意识地坐到离CEO远的地方，不去强调这种结构性优势，高管们也习惯了简单直接、开放讨论。后来换了CHO，新人来自某高度政治化的知名外企，开会时会尽量挨着CEO坐，强化自己的地位，高管们说话变得越来越小心。后来，公司一些敏锐的中层也意识到，决定公司文化的人，已经不是董事长或CEO了，而是CHO。
即便CHO没太多私心，选择企业利益高于自己利益，但如果在推动变革的时候没有正确的理论和方法，这种优势也会导致好心办坏事。
这种结构性优势并不只限于CHO一个人，而是会传导到整个HR职能。在另一家企业，HR从上到下在组织/文化建设上做各种表面文章，自己搞得很嗨，但业务部门非常痛苦，员工经常抱怨。前段时间偶然碰到一位这家公司前员工，我跟她说自己一些前同事在那里工作很不开心，她说不是啊，自己当时很开心。我问她当时做什么工作，对方说是HR，我顿时明白了。
4. 尤里奇黑洞的运行机理
CHO角色的三个天然，角色设计（尤其是人力与组织）的天然冲突、管理理论的天然守门人、与一号位的天然隐秘关系，当它们一起作用时，会形成一种正反馈强化回路，天然排斥广义组织建设的新理论，阻碍其进入到企业中。
下面这张图是按照系统思维 (systems thinking) 的方式，来解释为什么狭义组织能力理论会变得根深蒂固、为什么广义组织能力建设的新理论很难进入企业、为什么HR从业者容易有价值焦虑和认同焦虑。这不是说每家企业或每位HR都在尤里奇黑洞中，而是当我们思考一些长期困境问题时，能有个新思路。
下面不详细介绍图中各个元素，而是描述主要逻辑链条。依照科学思维原则，这些是假想或猜想，因为事实几乎是不可知的，但我们毕竟还得要决策和行动，显性假想要比隐性更好。
以尤里奇为代表的一些学者和咨询机构，其客户是企业CHO和HR职能。在他们的理论中，一方面提高CHO/HR在组织中的地位，如“CHO是CEO的最佳人选”“HR是组织能力建设者”；另一方面，把组织能力的实际内涵，从半广义组织能力（人+事）巧妙转换成狭义组织能力（人），这样更匹配主流HR从业者的知识结构和能力。
上面这套理论，容易被CHO接受，这样理论生产者与使用者之间逐渐形成稳定的产品-市场匹配（PMF）。【注：尤里奇在1999年成立咨询公司RBL集团，之前他对组织能力的定义是以半广义组织为主，之后稳定在狭义组织。参见“组织能力”是条失效的解题辅助线】
这种PMF并不符合企业整体利益，因为不能把人和事有机整合起来的组织能力，不会产生真正的差异化竞争力。但是，由于CHO和一号位的天然隐秘关系，一号位需要花很长时间才有可能意识到这点，也许意识到的时候已经晚了。
很多HR员工逐渐意识到，HR宣称能产生的组织价值和实际产生价值之间有巨大差异，带来价值焦虑。在感受到其他员工怀疑后，HR人会产生认同焦虑。解决焦虑的办法，要么是在企业内证明自己，但越努力越失望，进而变得固执己见、甚至职场霸凌（真实案例）。要么在企业外寻求安慰，而以尤里奇为代表的外部专家和理论，能提供这种情绪价值，就形成了闭环。
如果有新理论试图通过其他专业渠道（如战略或运营）进入到企业，可能会挑战CHO和HR在组织问题上的权威，CHO的隐性权力优势会容易压制这些挑战，比如跟一号位说其他人不懂组织。
缺乏更好的理论，企业就会困在这个自我强化的结构黑洞里，很难建设真正的组织能力。困在黑洞中的HR从业者，也难以实现和提高自我价值。
三、飞离尤里奇黑洞
系统问题，无法通过点状方案来解决，但从一个点切入，也许能逐渐成为推动整个系统演变的起点。这个起点可以是一号位、CHO、HR中层员工、或其他中高管，因企业而异、因人而异。
对创始人、董事长、CEO这些一号位来说，应该要去改变系统。首先需要理解和接受，没有好的理论就没有好的决策，没有好的决策就没有好的行动，没有好的行动就不会有可重复的好结果。一号位的理论和其他人的不一样，需要有第一人称理论能力。
其次，理解理论权的重要性，有意识地把新理论进入企业的口子打开，不能让任何人、任何专业独揽这个权力。从理论入口的高度，重视培训方案的设计和执行。
然后，理解广义、半广义、狭义组织能力之间内容和实现方式的区别，明确自己想要什么、找最合适的人来牵头这项工作，而不是想当然的认为是HR或OD。
同时，要有意识地管理好与CHO之间的天然隐秘关系，防止隐性权力带来的系统性风险。比如，某位CEO在对高管的判断上，平常就会多次征询多位高管的简短意见，可以理解成高频、非正式的360度反馈。
对CHO来说，可以改变HR在组织工作方面的期望价值与实际价值之差，要么降低期望价值、要么提高实际交付价值。这要求CHO既要有公心又要开放。
一方面，公心就是把企业利益放在个人利益之上，避免自己的隐性权力优势阻碍其他高管或员工引入新理论。
另一方面，保持开放，主动学习广义组织能力建设所需的新理论，而不是困在尤里奇黑洞中无能为力。在当下高度VUCA环境、千年未有之变局，以尤里奇为代表的机械拼装式组织理论早已失效，战略、组织、领导力、变革转型、创新等等方面，都需要面向未来的新理论。
也许这会短暂降低CHO在企业中的地位，但如果相信自己的开放学习能力，中长期来看，企业价值和个人价值只会更高。这是一个经典的战略和优化算法问题，探索vs.利用 (Exploration vs. Exploitation) 之间，如何更好平衡。
对HR中层员工来说，要更有勇气、更关注自己的长期市场价值。中层员工不能决定企业的管理理念和方法，但因为夹在中间，对由上到下的抽象指令和由下至上的现实场景间的矛盾，感受最深最痛。同时，在自己学习过程中也会接触一些外部不同理论，也许能帮助解决这些矛盾。
实际上，已故管理大师野中郁次郎教授一向认为，这种矛盾正是创新的来源，所以中层最适合成为创新的发动机。而“消灭中层”这种观点，来自崇尚机械拼装思维的美国管理界，因为在这种理论中，创新只能来自高层或外部。
自己应该怎么选择，才是关键。是沿着熟悉但到不了未来的老路走下去，还是尝试影响CHO或一号位，去探索新理论。这时候就需要勇气，并考虑到自己的未来市场价值，才能做出符合企业和个人长期利益的选择。
对其他中高管来说，如果能帮助CEO或CHO意识到尤里奇黑洞的存在，也许是最好的起点。当然，如果能再往前走一步，引入如何建设广义组织能力的新理论，那就更好。毕竟，企业好了，大家都会好；而且，能力匹配的高管也有可能在广义组织能力建设上，扮演领导者角色。
回到十年前那个问题，是否应该分拆HR部门？我认为应该，要把组织建设与人力/行政工作分开。实际上，在一些国内大中型企业中，组织建设的责任并不在HR部门，而是在直接向CEO汇报的企业管理部、战略运营部、组织运营部、或其他名称的独立部门中。有些企业把“组织部”这个名称用在中高级干部管理上，这属于不同性质。
近几年，一些全球大型企业认识到企业转型不是五年一次，而是要持续发生，因此开始设置首席转型官（Chief Transformation Officer, CTrO）角色，而不是想当然认为转型应该由HR牵头。根据这个角色的工作内容和素质要求，CTrO在组织中的地位应该类似COO甚至联席CEO。
不过，架构设置本身并不能解决问题，只反映了对问题的重视程度，重新安排了权责。建设广义组织能力的，不是某个部门，而是被更好理论武装了的一批优秀人才，能真正把战略、营销、运营、人力、财务等所有职能有机整合起来，平衡效率与韧性、当期业绩与长期发展。
总 结
传统HR理论体系在组织理论方面有重大缺陷，机械拼装思维大行其道，然而组织是有生命的、动态的、进化的、持续成长的，是一种社会-技术复杂自适应系统。错配的理论结合复杂的人性，在时间的浇灌下开出奇异之花，形成一种企业内外部交织、有正反馈强化回路的结构性黑洞（尤里奇黑洞），导致企业难以接受更符合组织生命体本质的新理论。
在高度VUCA的千年大变局，对企业和HR人来说，这是巨大风险。
要解决这个系统性问题，不能靠点状方案，但至少可以从某个起点出发，逐渐推动起来。这个起点可以是一号位、CHO、HR中层员工、或其他中高管，因企业而异、因人而异，但共性都是想要让企业成长、让人成长。分拆HR，把组织工作独立出来，用更好的理论去指导实践。
物理学家戴维·多伊奇曾说：乐观是一种理论，它认为所有失败、所有罪恶，都是因为缺乏足够的知识。
这个我信。
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