娄珺：激励机制进化的三个潮流趋势|娄珺|扁平化|激励机制|经营|职能

刚才穆老师给各位分享了两个激励机制进化的案例。平心而论，这些企业都是各自领域的佼佼者，但他们有个共同的特点，就是感知到了可能出现的风险，提前调整组织，提前升级激励。我想，这也是他们能够一直领先的原因。

通过两家企业在激励升级上的实践，我们也基本可以梳理清楚激励进化的三个趋势：

趋势1——压缩固浮比，浮动薪走向经营激励

固薪代表什么，代表企业对员工的兜底。在过去的红利时代，企业可以为员工兜底，甚至豪放的企业可以用“人才储备”作为理由，设置一些不需要的岗位。但在当下的寒冬时代，企业没办法为员工兜底，他们只会留下最有用的人，而对于这些人，也需要按他们的经营价值创造来衡量激励。形象点说，过去“都是兄弟”，现在“亲兄弟，也得明算账”。

怎么“明算账”呢？就得压缩固薪比例，让浮动薪与经营业绩极致联动。各位，请注意，穆老师提过，绩效考核不是为了拉开分配差距，而是为了衡量业绩，对晋级晋档（也就是升职和加薪）进行决策。所以，我们穆胜咨询基本将一般企业的绩效工资视为“准固薪”。

但有的企业很聪明呀，他们连这点“准固薪”都不愿意放过，会用各种规则让这块激励拉开差距。一般的操作手法有两个：一是放大财务类绩效任务的权重，例如，在海尔就是二维点阵进行考核，横轴财务指标，纵轴战略指标，横纵互锁。这样一来，刚性的财务指标自然就会拉开考核结果，实现分配差异。二是设置放大和清零条件，让绩效排名高档的绩效进一步放大，让绩效排名低档的绩效工资清零。这种玩法，就是把优等生和差生分别放到天堂地狱。

当然，这种方式的操作始终都是在原有的薪酬结构上做调整，还只是浅浅尝试。更激进的企业，要求员工投入跟投对赌，去换取超额利润分享。换言之，他们要求员工将固薪或准固薪中的一部分变成浮动薪，因为没有完成认领目标，跟投是可能拿不到的，这不就是浮动薪吗？而另外每年按绩效考核发放几S的奖金，毫无疑问是普天同乐的模式，现在，企业把这块变成了超额利润分享，员工必须达成利润，形成超额，才能分到自己的部分。

资料来源：穆胜咨询

各位试想一下极端的情况，如果员工的薪酬结构用上述方式进行了调整，他如果能力欠佳、努力欠佳，就极有可能只能拿到一点岗位工资。企业这是要干什么？实际上就是要让划水的人离开，要和真正的奋斗者一起分钱呀。这样的结果，你们接受吗？（学员：接受）我不觉得你们会接受，现在说说罢了，人都是讲感情的，真的让划水的人离开，大多数人都会很纠结。但我也知道，你们最终会这样选择，无非是严苛的商业环境把你们逼到那一步罢了。如果企业都做不下去了，你们还养得起兄弟吗?

趋势2——阵型前压，客户付薪，漏斗式分配

脑子清醒的企业，都不会养庞大的中后台，让自己在经济寒冬里背上沉重的负担。这不是说中后台职能部门没有用，而是如果让中后台职能部门以传统的老登方式来运作，他们一定会变成阻碍前台打仗的官僚。更让人哭笑不得的是，企业还必须为了他们折磨前台的那些无效跑动去支付高额薪酬。

从案例中我们也可以看到，不少老板都活明白了，坚决要求职能部门向前台派出BP。这就意味着，企业在做阵型前压，穆胜咨询的两个数据可以说明问题：

一是扁平化指数，这个数据由企业的管理层级和管理幅宽决定，管理层级越少，企业越扁平，管理幅宽越大，企业越扁平。这里介绍两个Baseline，扁平化指数小于1，说明企业的金字塔结构非常高耸，存在组织冗余；扁平化指数大于1.5，说明企业从组织结构上，类似实现了平台型组织的形态，达到了“形似”。2025年，扁平化指数大于1的企业占比高达83.8%，大量企业几乎从这个角度“挤干净”了组织冗余。而从2022年开始，扁平化指数大于1.5的企业的占比一直维持在50%以上的高位，且在2025年出现了稳中有升的趋势。显然，企业压扁了组织结构之后，编制都被放到了打仗的业务单元里。

二是战斗人员占比，所谓战斗人员，是“直接接触客户且薪酬的50%与市场结果挂钩”的人员。显然，企业战斗人员越多，越代表阵型前压。我们的研究结果将Baseline定为30%-60%。也就是说，一个企业不能全是战斗人员，必要的职能部门还是需要存在的，否则就变成大乱战了；但战斗人员也不能太少，如果那样的话，一小撮打仗的人，来养庞大的职能体系，怎么看都是不合理的。我知道，你们会质疑，为什么Baseline定得这么低，30%以上的战斗人员就够了吗？是不是太少了？朋友们，现实更加残酷，我们2025年的研报显示，战斗人员占比大于30%的企业仅占33.1%。我们如果把Baseline定为40%，这个数据就没法看了！

有意思的是，相对于扁平化指数的持续升高，战斗人员占比却几乎保持不动，甚至还略有下降。各位，想明白是为什么了吗？对了，企业尽管从形式上做了阵型前压，但他们在激励机制的变革上还是比较保守，导致那些进入前台的人，无法达到“薪酬的50%与市场结果挂钩”的条件，依然不是纯粹的战斗人员。

但我们上面介绍的案例企业可不一样，他们早知道激励是改造人员心态的关键，他们进入前台的职能BP，大量浮动薪都是在前台拿的。说实话，这就是老板组织认知的级别不同，任正非、张瑞敏这样的企业家，还是值得尊重的。

当下，我们已经在试验这样的激励设计，除了前台纳入了中后台BP的经营单元毫无疑问是客户付薪外，中后台职能部门的奖金也与他们派出BP赚取到的奖金联动。也就是说，某个部门派出的BP赚了300万，另外一个部门派出的BP赚了500万，显然，后者就更有价值，更应该获得激励。当然，职能部门还有一些基础建设的工作，但我们也有技术方法让这些工作与前台利润进行某种程度上的联动。总之，未来的激励机制，像一个漏斗，钱是从客户那里一层层“漏”下来的。客户是薪酬之源，不讨好客户，谁都分不到钱。

趋势3——全面市场化，经营角色合伙，专业角色内包

在穆胜咨询的视角里，企业内部的员工有两种角色：一种是经营角色，就是能对经营产生直接影响的角色，例如，采购、生产、销售等，这类角色稍微努力，就能直接影响经营结果；另一种是专业角色，他们提供专业服务，支持了经营角色的工作，例如，HR提供的招聘、人才评估等，财务提供的财务分析、风险控制等，这类角色的努力，会让经营角色的工作效率提升。

严格意义上说，穆胜咨询把上述两种角色都叫做“价值链建制”，意思是他们是为企业产生直接价值。相对于这种角色，其他的角色属于“行政建制”，是为了维护价值链效率为目的而设立的机构或岗位，通常工作是制定和维护规则。

各位看明白了吗？全公司里，“行政建制”为“价值链建制”提升效率；而“价值链建制”里，“专业角色”为“经营角色”提升效率。

资料来源：穆胜咨询

“行政建制”和“专业角色”属于中后台职能部门，他们最终目的还是要推动经营。但问题是，现在的企业里，专业角色和行政建制都陷入了“各管一段”的自嗨，官僚味很重，根本不关注经营，这是老板们绝对不能接受的。于是，他们要求职能部门派出BP，变成“经营角色”，参与一线作战。这就是前面谈到的“阵型前压”的原因。

当职能部门的BP进入到前台，前台就相对过去拥有了更多的经营资源和权限。我们把这种新组建的前台叫做“经营单元”，里面全都是“经营角色”，他们能够80%决定经营业绩。对于这类人，应该如何激励呢？很简单，让他们投入跟投，认领业绩，与公司对赌，完成业绩后，他们有资格分享超额利润。这样一来，他们就变成了公司某种意义上的合伙人。不仅如此，他们内部也是合伙关系，对赌赢了，大家一起分钱，对赌输了，大家一起亏钱。过去，大家“各管一段”，是串联关系；现在，大家“共同劣后”，是并联关系。

这样就够了吗？显然不够。一个企业总不可能让所有的职能部门成员都去当BP吧？剩下的成员怎么办呢？答案是，让他们转型“专业内包商”。过去，他们完成自己的KPI，公司就得付工资；现在不行，他们得交付成果，让前台的经营单元满意，从经营单元那里赚钱。看到了吗？这才是“专业角色”服务“经营角色”。

所以，对于专业角色来说，他们可能面临选择：要么，你把专业性做到极致，作为乙方赚专业交付的钱；要么，你不够专业，被内部的甲方淘汰掉。有意思的事情来了，如果他们做到了专业，一定能够与外部的外包商进行对比，企业始终会在外包商和内包商之间基于性价比做出选择。举例来说，一个企业的人力资源部门招聘工作做得不好，企业一定会用外部的供应商。