大家好，今天犀哥这篇财经评论，主要来聊聊携程。在如今美团、京东外卖大战之际，携程以第三季度收入183亿，利润却高达199亿的惊人数据排在中国前500强的第7名。
而另一边携程的创始人梁建章却不是整日关心携程的业务，而是在互联网上聊生育政策，携程的高利润是怎么做到的？
另一边是携程的第三季度财报，那数据简直离谱到让人不敢信，营收183亿元，净利润却飙到199亿元，同比暴涨194%。
可能有人会说，这利润里有猫腻吧？确实，这里面有卖掉印度股权的收益，但就算把这笔钱刨出去，净利润还有62亿元，净利润率高达34%。
这是什么概念？今年7月的财富中国500强榜单里，携程这净利润率排第7，还是前十里唯一的互联网公司，把阿里、美团、腾讯这些巨头都甩在了身后。
咱们再看看大环境，现在旅游消费真不算景气：酒店卷到降价抢客，景区亏得快撑不下去，年轻人流行“特种兵旅游”，主打一个低成本穷游。
可携程倒好，不仅没受影响，前三季度营收还冲到了470亿元，占了全国酒店、景区、航空业总营收5200亿元的近10%。
其实这事儿说透了也简单，这种“创始人躺平，公司狂奔”的反差，恰恰说明携程已经到了企业发展的高级阶段。
说白了，当一家公司的核心竞争力不再靠创始人天天盯着，而是有了稳定的商业模式、扎实的品牌壁垒和能自己转起来的组织体系时，创始人自然有底气去做自己想做的事。
梁建章的“不务正业”，根本不是不管公司，而是心里有底，56%的线上酒旅市占率摆着呢，对行业的把控也到位，公司差不了。
很多人一提到携程的成功，就说“这不就是资本垄断嘛”，但其实没那么简单，酒旅行业跟电商、外卖不一样，酒店和航空公司都是重资产玩家，固定成本高得吓人，折旧、摊销、租金，哪样都得花钱。
它们赚钱不赚钱，关键不在单笔交易赚多少，而在客流稳不稳定。
一家有200间客房的酒店，盈亏平衡线大概是100间入住量，只要入住率少个几间，可能就从盈利变亏损了。
再看航空公司，一架170座的波音737飞机，得坐满120人才能覆盖运营成本，少载几个人，这趟航线可能就白跑了，所以对这些商家来说，平台能不能稳定送客源，比佣金高低重要多了。
携程恰恰就抓住了这个核心痛点，早在上世纪初，携程就开始布局了，先收购了国内最大的传统订房中心现代运通，又拿下了北京最大的散客票务公司北京海岸，快速把线下资源整合到位。
2003年底，携程又抢先登陆纳斯达克，比百度、腾讯、阿里都早，攒下了厚厚的家底。
后来行业里打起了价格战，大家拼得你死我活，携程就等着机会，用钞能力把同程、艺龙、去哪儿网这些对手一个个收编，直接结束了行业的混乱局面。
这哪儿是单纯的资本碾压啊，这是顺应了行业“赢者通吃”的规律，平台越大，商家越多，用户就越愿意来，对商家的议价能力也就越强，形成了良性循环。
再看后来的竞争，飞猪背靠阿里撒百亿补贴，京东搞零佣金，美团更是来势汹汹，2017年推出美团旅行，靠外卖流量攻下沉市场，2018年酒店间夜量还超过了携程。
但携程应对得很聪明：机票业务不赚钱了，就当引流工具，价格跟航司官网差不多，甚至更低，化解了国资航企的反击。
中高星级酒店和商旅用户这块高利润阵地，死死守住，不跟美团在下沉市场硬拼，说白了，这就是知己知彼，知道自己该守什么、该放什么。
如果说摸透行业逻辑是携程的“战略底气”，那实打实的服务能力，就是它最坚固的“护城河”。
酒旅行业说到底就是撮合生意，里面全是非标准化的需求，比如机票临时改签、酒店突发状况、出境游的签证问题，这些事儿都特别考验平台的履约能力和响应速度。
尤其是商务出行和出境游的用户，对价格不敏感，但对服务细节要求极高，携程在服务上的投入光是呼叫中心的客服就有16000名，每10个员工里就有4个是客服，这在互联网公司里简直是异类。
但就是这看似“笨重”的投入，让携程在处理各种突发状况时，比其他平台快得多、好得多。
更难得的是，携程把服务的理念也用到了员工身上，在梁建章的主导下，公司搞居家办公、上四休三，还有辅助生育的福利，成了大家口中的“梦中情厂”。
你对员工好，员工流失率低，干活有积极性，服务用户的时候自然更用心，形成了“善待员工-优质服务-用户忠诚-企业盈利”的循环。
反观有些平台，靠低价补贴拉来用户，一到售后环节就掉链子，投诉一大堆，现在大家消费升级了，对价格没那么敏感了，反而更看重服务好不好。
这就是为啥美团能在酒店间夜量上超过携程，却打不动中高星级酒店市场，价格能抄，服务和用户信任，抄不来。
携程这事儿，给咱们当下的互联网行业提了个醒，不是所有公司都得靠内卷才能活，梁建章的“躺平”，不是偷懒，而是企业成熟到一定阶段的必然结果。
当公司有了强大的品牌、稳定的用户和能自己运转的体系，创始人就不用天天盯着业绩、忙着“救火”，可以抽身出来想点更长远的事儿，这种“企业自运转”的能力，才是能穿越经济周期的真本事。
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