从0到1搭建审计职能：比发现问题更重要的，是让部门主动拥抱整改|审计报告|整改|监督|职能|财务

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2025年6月9日，因公司业务高速发展的战略需求，我从财务总监岗位调任审计负责人，扛起了老板“守好企业风险管控最后一道岗”的重托。这是公司首次设立独立审计职能，而我仅有的审计经验，还是2014年在楚江上市公司的内审经历。尽管多年未深耕这一领域，但面对企业新阶段的风险防控需求，我毅然接下了这份全新的挑战。

审计部门的成立，如同投入湖面的石子，在全公司激起了不同层面的反应。部门管理者层面，多数人展现出积极正向的态度：部分子公司在跨部门沟通中主动提及“总部审计”职能，将其视为规范管理的助力；不少部门负责人更是主动提出“欢迎审计来做全身体检”，清晰认识到审计对业务稳健发展的价值——这背后，是公司快速扩张过程中，管理层对“建立稳妥管理闭环”的迫切需求。

然而，普通员工层面的认知偏差却颇为显著。“你是来查我们有没有犯罪的吧？”“是不是要抓把柄、挑毛病、惩罚我们？”类似的疑问屡见不鲜。这也让我意识到，在缺乏审计职能的企业环境中，员工很容易将审计等同于“监督惩罚”，而非“风险防控与价值提升”。为此，我在公司半年度述职会议上，专门就审计工作的目标定位、核心职责进行了系统性分享，希望从根源上扭转认知偏差，为审计工作的顺利开展奠定思想基础。

截至2025年12月8日，我已顺利完成两个专项审计项目并出具正式报告。而两个项目负责人面对审计发现的截然不同的态度，不仅让我对审计工作的实践落地有了更深刻的思考，更引发了我对个人职业素养与管理逻辑的深度复盘。

第一个项目是租后回收资产专项审计。审计过程中，我们发现了多项流程漏洞与管理短板，但该部门负责人的反应令人印象深刻：他既不刻意解释，也不回避掩饰，而是坦然承认工作中的不足，主动提出“请继续深挖问题”。其分管领导——也是我的直接上级，同样秉持“如实反映”的务实态度，明确要求“问题必须整改到位”。这种自上而下的开放心态，与我审计工作中“以系统化思维梳理核心流程、以体系化管理防范风险”的主线高度契合。最终，审计发现的问题与整改建议得到了被审计部门的全面认同与积极落实，不仅帮助该部门理清了租后资产管控的核心逻辑，更实现了审计价值的有效落地。

这段经历对我个人而言，更是一场深刻的认知觉醒。回顾过往职业生涯，我始终以严谨细致的态度对待数据与工作，但骨子里却藏着“怕被质疑”的执念——一旦遇到不同意见，便习惯据理力争。复盘时我才清醒地意识到，这本质上是“自以为是”的认知局限，缺乏容人容事的胸襟与职业松弛感。而租后资产部门负责人的坦然与谦逊，让我豁然开朗：敢于承认不足，才是进步的起点；若凡事都觉得“自己已满”，反而会堵住成长的通道。那些愿意表达不同意见的人，本质上都是关心事情本身、希望把工作做好的人——将反对者视为帮助自己完善工作的伙伴，才能凝聚起真正的合力。

与第一个项目形成鲜明对比的是第二个项目负责人的应对方式。面对审计反馈的问题，他更多聚焦于客观因素的说明，比如文件传递不及时、业务部门数据错误、跨部门协同不畅等，却始终未能深入探讨“自身管理是否存在漏洞”这一核心问题。不仅延期反馈，而且反馈的内容建设作用不大。客观来看，财务工作与数据准确性、合规性紧密相关，面对审计问题时产生对问责、绩效影响的顾虑，这一点不难理解，但这种“重解释、轻整改”的思路，不仅难以从根源上解决问题，更可能影响团队的责任意识与执行效率。

两个项目的鲜明对比，让我愈发清晰地认识到：审计工作的价值不仅在于发现问题，更在于推动问题解决；而问题能否有效解决，核心取决于被审计部门的认知与态度。要引导全公司部门负责人形成“正视问题、主动整改、持续优化”的良性循环，需要从认知统一、机制刚性、赋能升级、闭环保障四个维度，制定更具实操性的整改落地方案。

一、认知筑基：从“被动接受”到“主动拥抱”的理念渗透

1.建立“审计价值分享会”常态化机制：每季度选取1-2个典型整改案例，邀请被审计部门负责人现场分享“整改前后的管理变化、量化成效”，用实际数据证明审计对业务效率提升、风险降低的直接价值，破除“审计=挑错”的固有认知。

2.推出“审计赋能手册”：梳理审计过程中常见的管理漏洞、流程短板，配套提供行业最佳实践、标准化流程模板，让各部门明确“审计发现问题=管理提升机会”，将审计视为免费的“管理咨询服务”。

3.开展“审计认知破冰培训”：针对新部门、新员工，通过情景模拟、互动问答等形式，明确审计的核心目标是“共同防范风险、提升管理水平”，消除“怕被追责、怕挑毛病”的抵触心理。

二、机制闭环：从“弹性整改”到“刚性约束”的责任落实

1.构建“三位一体”责任体系：明确被审计部门负责人为整改第一责任人，分管领导为整改督导人，审计部门为整改跟踪人，签订《整改责任承诺书》，将整改任务分解到具体岗位、明确到具体时限。

2.建立“整改成效量化考核机制”：将整改完成情况纳入部门KPI考核，设置“整改完成率、问题复发率、管理优化成效”三项核心指标，对整改到位的给予加分激励，对推诿塞责、逾期未整改的进行约谈问责。

3.推行“整改公示制度”：每月在公司内部公示各被审计部门审计问题整改进度、成效（隐去敏感信息），接受全公司监督，形成“比学赶超”的整改氛围，让“主动整改”成为部门管理的“加分项”。

三、赋能升级：从“只提问题”到“全程陪跑”的整改支持

1.实施“一问题一方案”精准指导：审计报告出具后，与被审计部门召开“整改方案共创会”，共同分析问题根源，结合部门业务特点制定可落地的整改措施，明确“谁来做、做什么、何时完成、如何验证”。形成完整可落地的审计问题整改清单。

2.建立“整改跟踪一对一”机制：为每个整改项目配备专属跟踪员，每周跟进整改进度，主动协调解决整改过程中遇到的跨部门协同、资源不足等困难，避免“整改方案停留在纸面上”。

3.开展“整改效果复盘赋能”：整改完成后，联合被审计部门总结经验教训、提炼可复制的管理方法，并沉淀为公司级管理标准，实现“整改一个问题、完善一套体系、覆盖一类风险”的连锁效应。

4.提供“定制化管理升级支持”：对管理基础薄弱的部门，额外提供为期1-3个月的“专项赋能服务”，协助梳理核心业务流程、搭建风险管控节点、培训员工规范操作，从根源上提升管理能力。

四、闭环保障：从“整改完成”到“持续优化”的长效机制

1.建立“整改回头看”抽查机制：整改完成后3-6个月，随机对整改问题进行复查，重点核查“整改措施是否常态化执行、问题是否复发”，对复发问题加倍追责，避免“一次性整改、临时性优化”。

2.搭建“审计问题数据库”：将所有审计发现的问题分类归档，定期分析问题分布规律，提前向相关部门发出“风险预警提示”，实现“从被动整改到主动防范”的转变。

3.设立“整改建议采纳奖”：鼓励被审计部门在落实整改的基础上，提出超出审计建议的管理优化方案，若方案被采纳并取得显著成效，给予物质奖励+公开表彰，激发各部门的创新积极性。

从财务到审计，岗位的转变让我深刻体会到：企业风险管控的最后一道岗，守的不仅是流程合规与资产安全，更是全公司的管理共识与发展信心。审计工作的推进，离不开老板的信任，更离不开各部门的理解与配合。而引导各部门形成“正视问题、拥抱整改”的良性生态，既是审计部门的核心职责，也是企业实现稳健发展、行稳致远的关键所在。

未来，随着公司业务业务版图的持续拓展与审计队伍的稳步壮大，我将继续以“系统化思维、体系化管理”为核心，不断提升审计专业能力与服务水平，在揭露风险、推动整改的同时，持续传递审计价值，让审计成为企业发展的“护航者”与“赋能者”，与各部门携手构建更为坚实的风险管控闭环，为公司的长远发展保驾护航。

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