呷哺呷哺这个品牌，很多人一提起就想到那种一人一锅的平价火锅，尤其在北京上班族和学生圈子里，它一度是日常解馋的首选。从1998年贺光启在北京西单明珠商场开出第一家店开始，这个来自台湾的创业者就把目标锁定在单人用餐市场。那时候火锅行业要么是大锅聚餐的热闹场面，要么是街边小馆的拼桌模式，呷哺呷哺的吧台式小锅设计填补了空白，让社恐人群和忙碌白领能安静吃一顿。起步价位低，锅底几块钱，羊肉套餐二三十元，性价比高到让人觉得占了便宜。
2003年非典期间，北京餐饮业大面积停摆，它的一人一锅模式反而成了优势，没关门还逆势增长，日客流破2000人，翻台率高达11次，比同行高出一倍多。到2014年公司在港股上市，成为火锅第一股，门店已超500家，覆盖全国除少数省份外的区域，年营收破20亿元，贺光启的商业路径从珠宝生意转到餐饮，看起来一帆风顺。
但好景不长，从2016年起，公司野心膨胀，开始大规模扩张，三年内新开400多家店，总数破千。贺光启喊出要做火锅界星巴克的口号，推出高端子品牌凑凑，瞄准聚会和茶饮结合的中高端市场。凑凑起步不错，菜品造型新颖，海鲜滑做成棒棒糖，锅底加花胶，装修走中国风，2020年疫情时营收还逆增40%，帮集团扛住压力。
可问题也在这，凑凑客单价140元以上，高于海底捞，普通消费者觉得不值，主品牌呷哺呷哺为了跟上节奏，开始涨价。肥牛套餐从46元调到56元，再到65元澳洲小米牛，人均从48.4元升到63.2元，但菜品质量和服务没明显升级，羊肉片还是老样子，锅底汤料配比不变。
消费者算账清楚，花同样钱，海底捞有更好服务，巴奴有更优质食材，为什么选它？翻台率从4次掉到3.5次，同店销售额增长率从7.8%跌到0.2%，扩张门店选址乱套，有的开在偏僻郊区人流少，有的扎堆竞争商圈租金高，人工成本和租金吞噬利润。
衰落根源在于脱离核心竞争力。起步时靠平价一人锅抓住大众痛点，但高端转型模糊定位，涨价没匹配价值提升。餐饮忠诚度低，消费者为高价买单要么冲服务极致如海底捞，要么冲产品硬核如巴奴专注毛肚菌汤，要么冲创新如喜茶不断出新。
呷哺呷哺涨价后，菜品老旧，服务平平，凑凑的茶饮附加值也弱化，奶茶价位高但更新慢，现在茶饮市场10元内就能买到好货。扩张盲目，门店质量参差，内部竞争加剧。消费者行为变了，消费降级流行，转向旋转小火锅或海鲜市场，自选食材不强迫点单，单人经济更注重实惠。
呷哺呷哺的储值卡推销虽卖出200万张创4.2亿收入，但被吐槽陷阱多，208元卡权益虚，实际优惠少，不如平台团购划算。翻台率2.5次，远低于老妈杂酱面的13次，门店周末上座率低，肉丸口感像冰箱货，这些细节问题积累成大祸。
这败局给餐饮品牌上课，别盲目追高端风口。性价比不是耻辱，丢掉初心才致命。行业数据显示，过去一年超30万家火锅店关门，川渝火锅最惨，竞争白热化下，守住产品和体验是王道。
呷哺呷哺早期成功靠精准切入单人市场，低价高频，现在回归或许还有救，但教训深刻：扩张要重质不重量，选址调研不能马虎，涨价必须有真材实料支撑。其他品牌看热闹，别成下一个，餐饮本质是让顾客觉得钱花得值，花小钱吃满足，花大钱享独特，不然随时被甩。
餐饮业接地气说，呷哺呷哺的起落像很多小老板的缩影，起步靠一招鲜，吃遍天，但规模化后管不住细节，就容易翻车。贺光启从台湾珠宝转餐饮，早期眼光准，但后期决策失误，高端梦碎，关店止血虽及时，却已伤元气。
品牌想长久，别总盯着对手抄作业，得问问顾客要啥。涨价不是罪，错在没给对等回报；扩张不是错，错在没算清账。警钟敲响，所有餐饮人听着：风口来去快，初心丢不得，产品和服务扎实了，顾客自然回流。
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