冲刺400万台：极核的“三年跃迁”能否水到渠成？|极核|电动车|电摩|跃迁

撰文 | 陈述

编辑 | 杨勇

题图 | 豆包AI

电动两轮车走到讲性能、讲品质的阶段。一边是新国标落地，一边是以旧换新政策覆盖电动自行车换购，换车需求由此获得新增支撑。而再叠加外卖、通勤、短途出行等需求持续增长，高端电摩和合规电自正在重新划出行业的价格带和品质、技术分界线。

在这场品质升级战中，一个以摩托车基因入局的品牌——极核，其发展路径尤为值得关注。它的起点并非传统电动车，而是春风动力多年摩托车业务之上的一次延伸。极核负责产品与渠道推进，春风动力提供研发与制造基础能力支持。这种协同模式，使极核销量在短期内从年销过万跃升至十万级。

正是在此基础上，极核提出了一个雄心勃勃的目标。就在近期，极核在全国经销商大会上给出更“激进”的“三年跃迁”战略蓝图，即从2026年至2028年开启系统性增长路径，最终在2028年实现销量突破400万台，冲刺行业前五目标，同时完成从性能引领者进化为大众市场首选高端一线品牌的战略进阶。然而，在一个年销量上千万辆、玩家众多的两轮市场中，极核的“三年跃迁”取决于哪些关键变量？

01、用春风动力的底子打磨高端两轮

春风动力将极核电动定位为新增长曲线，专门聚焦高端电动出行领域。与许多从传统铅酸电动车走出的品牌相比，这种路径的起点不同在于，其一端是已有规模的摩托车制造和研发体系，另一端是已然快速成长的新电动品牌。

图源：极核官网

对于普通使用者而言，则更容易通过具体的产品感知极核的“冲劲”，而这些，正是春风动力的底子加极核的“作战力”所带来的差异化产品力。

某种程度上，极核的做法更接近“车辆动力总成”的思路，而不是单纯的“电机加电池”组合。这种策略需要更高的前期研发投入和更长的开发周期，但一旦平台成熟，在多车型共享、维护效率和升级能力上会有占位性优势。

研发投入与测试标准决定产品基本面，产能与制造能力关系到三年跃迁规划能否形成持续供给。

春风动力在一份公告中提到，公司计划在浙江桐乡建设新的智能工厂，总投资约35亿元，项目为年产300万台套摩托车、电动车及核心部件研产配套生产基地，并规划自动化焊装、涂装与总装生产线及信息化管理，用于支撑相关业务扩张。

从品牌传播角度看，极核在讲述产品时亦格外注重“摩托车级品质”“高标准测试”“自研电驱”等实力拼图。这种有底子再讲故事的方式，与只依靠营销噱头的做法有明显不同。对用户而言，高性能电摩和通勤电自的差异很大，但只要都能感知到车架扎实、制动可靠、动力顺畅，就更容易接受摩托车企业打造的电动两轮。这套从摩托车继承而来的研发与品质体系，成为了极核切入市场并实施独特产品策略的基石。

基于春风动力在综合实力和技术底蕴上的背景优势，依托春风动力的底子，极核采取了与传统电动车品牌差异化的市场切入策略。不是一开始就从传统电动自行车赛道起步，而是先将高性能电摩做成“招牌菜”，再沿着品牌影响力往下延伸至更大众的日常通勤产品领域。

02、用高端电摩和国标电自双线作战

在技术底蕴的基础上，极核进一步通过差异化的产品组合扩大市场覆盖。在高端电摩领域的市场占位，对极核的意义主要有两个层面，一是帮助品牌快速建立与“动力”“操控”“玩乐”相关的“技术控”“理工男”形象；二是为后续产品下探提供品牌溢价基础。

图源：极核微信公众号

当然，极核也很清楚，如果只停留在受众规模相对有限高端电摩市场，天花板有限。基于此，其在近两年更系统地布局通勤和日常出行场景。

一方面，品牌推出了C!TY系列、穿越机AE2等两轮电动自行车和电轻摩产品，快步触及更广泛的城市通勤需求。另一方面，EZ4可以视为极核的重点产品布局之一。根据官方信息，EZ4提供电轻摩和电摩多个版本，起步价格在3000元左右，高配版本价格接近8000元区间，覆盖从基础通勤到进阶乃至高阶需求的目标用户。

极核的做法，可以理解为，其正通过这类产品，从“玩车人群”延伸到“日常出行人群”，并且尽可能实现预期中的品牌溢价。

就在近期，极核在经销商大会上提出的“三年跃迁”规划中披露，2026年起计划推出15款新车型，覆盖电自与电摩等产品方向。

在电摩端，极核通过拳头产品组合持续增厚品牌的性能和实力定位；在电自端，则通过城市通勤等车系，与日常通勤和家庭出行深度绑定。双线作战的产品组合，让极核能够同时在高端圈层和大众市场更精准地触达目标用户，也为其后续的渠道拓展和用户运营夯实基础。

极核的产品组合与渠道方式可谓配套推进。早期高速增长阶段，电商平台承担了重要作用。相关统计显示，极核在2024年部分电商平台活动中，在摩托车类目销售额榜单上位居前列，AE5等车型甚至成为带动关注度的主打车型。

进入2024年下半年之后，极核对线下门店扩展明显提速。春风动力曾对外披露，截至2024年年底，公司在国内的两轮车销售网络已覆盖主要省市，极核电动门店数量快速增加。

由此来看，极核在经销商大会上公布的“三年跃迁”目标，规划在2026年门店超过3200家、2027年超过5500家、2028年超过8500家，覆盖核心商圈和下沉市场，这一规划在面临挑战的同时，也显示出清晰的落地路径。

而线上线下打配合的做法，也有着极核自己的理解。一方面，高端电摩和热门新品在电商平台形成话题和曝光，通过线上内容和用户分享拉动品牌关注；电自、电轻摩和日常通勤产品则更依赖线下试骑和现场体验，由门店完成成交与长期服务。这与许多传统品牌先铺渠道、再谈品牌的做法不同，极核则更偏向先用产品和内容吸引兴趣，再用线上、线下双渠道承接和深化服务。

03、2028年冲400万台，行业前五是否水到渠成

从行业常识上看，在品牌高度分散的两轮市场中，如果单一品牌的市场份额接近5%，通常意味着其已进入头部阵营。头部企业在全国渠道、供应链议价能力和品牌认知上的优势会更加明显，同时也承担更高的产品安全和服务预期。

因此，400万台、行业前五，既是追求更大规模的目标，也意味着需要在品牌、产品、安全和服务上达到更高水平，售后服务网络需要在门店扩张过程中保持一致的交付与响应质量。

要判断行业前五是否水到渠成，需要同时看高端电摩和新国标电自两个主要赛道。极核目前的门店数量还处在快速扩张阶段，与传统品牌在下沉市场的覆盖程度存在一定差距。这也意味着，极核在高端电摩赛道更接近后来者追赶的状态，在新国标电自赛道则需要补齐渠道和价格带方面的“功课”。