估计很多没在大厂工作过的读者会有一个好奇，为什么一个看起来不是很复杂的产品需要那么多人来做？

比如，一些大厂的产研团队都是万人的规模，有的甚至更多。光是产品经理，有的就达到了一两千人。

不过看他们做出来的产品，貌似和一些中小公司的产品在功能和使用上没有太大的区别。

那么，大厂的产品究竟复杂在哪里？

关于这个问题，我可以用这两天接触到的一个案例来跟你们分享。

之前参加过我产品训练营的一个同学问我，说自己半个月前入职了某电商大厂，但工作两周后发现跟自己的预期差距很大，现在不想干了，问我有什么建议？

在他的具体描述中，提到了三个核心问题。

第一，系统复杂度超高，个人能接触到的只是其中一个特别微小的点，拧螺丝的既视感很强。

第二，内部沟通和协作成本极高，一个问题需要来回很多次才能解决，感觉时间精力被严重浪费。

第三，甩锅现象严重，都只顾自保。

具体哪家大厂我就不说了，不过他提到的问题倒是普遍存在于一些大厂的日常工作中。

或者说，这就是常态。

关于第一个问题，其实我觉得挺正常的，只不过外人不能以内部视角去看待系统复杂性而已。

就拿电商产品来说，用户视角下的流程无非是搜商品、看商品、结算、支付、收货、售后。

但如果把这个流程用产品和业务视角拆开深入内部的话，你会发现巨复杂，是一个超级庞大的工程。

就拿订单履约过程中的「拆单」环节来说，普通用户对此是无感的，但后台逻辑却相当复杂。

所谓拆单，就是把一个父订单拆成若干个子订单，甚至子订单还可以进一步拆分，每个拆单节点对应的条件和维度也有很多。

比如，用户提交的订单中有多个商品，其中商品 A 在 1 号仓库、商品 B 在 2 号仓库，此时就是一个拆单逻辑。

如果一个订单里的商品归属于不同商家店铺，也需要进一步拆分，还有就是涉及一些促销政策不同的商品，同样需要拆分，因为需要分开计算优惠。

还没完，根据不同配送区域和送达时效差异，有的订单支持次日达，有的走普通快递，有的大件甚至只能发物流，这些也都是不同的拆单维度。

这么一来，一个普通订单可能在不同拆单维度下被拆解成多个子订单，然后各自完成履约流程。

这些，就是简单现象背后的复杂逻辑。

对于电商产品来说，这种复杂逻辑相当多，核心原因还是业务本身的复杂性。

因此，这也是为什么每个环节都有固定的人来负责的原因。采用原子化职责模式，然后用流水线的形式来确保大流程的出错概率最低。

如果放在一个业务规模和复杂度都不高的小公司来做，那可能一个产品经理就可以负责从商品搜索、到展示、到促销、到结算、到支付、到订单履约的全流程。

可放在业务规模超大且复杂度极高的大厂里，任何一个独立环节都会被拆成一个个的原子单元，然后每个人只做其中一个小点。

就像我前面说的，就是用原子化职责来确保大流程的出错概率最低。

因此，这是大厂的常态。

对于个人来说，肯定会在这种拧螺丝的状态中找不到价值感，某种程度上说也是个人选择。

有的人能从一个点延伸到一条线，然后从一条线贯穿到一个面，再从一个面拓展到一个体，过程中是他对产品、业务、技术、商业的全盘了解。

既然是常态，那基于这种理由的离开其实性价比并不高，除非就是不喜欢这种工作，那可能只适合一些小公司去做全流程产品。

至于他提到的第二个和第三个问题，本质上都是同一个问题，就是大型组织内的「熵增」。

关于熵增，简单说就是从有序走向无序、效率降低、内耗增加。

因为事情变多，导致人变多，人多了就需要管理，于是有了部门和层级，进一步带来更高成本的沟通和协作。

一件事情的落地，除了事情本身的进展，还需要应对内部环节、层级、流程的运转，同时又携带利益的交错和人的斗争，这就是所谓的大公司病。

这都是大厂公开的秘密了，没有什么最优解，只是在持续追求平衡而已。

为了应对熵增的加剧，很多大厂会通过调整组织架构、扁平化层级、强调创业文化等方式来干扰，但归根结底还是人的问题。

这并不是哪家大厂特有的情况，所以因为这种原因而离开的话性价比也不高。

即便是暂时脱离了现状的不满，也大概率会在下一份工作中重新经历。

所以，真正让自己变强大或许才是那个最优解。

现象总是简单的，但现象背后的逻辑才是通往答案的必经之路。

最后我给他的建议其实很简单，常态、别走、修炼自己。

一个月后看结果。

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安可时刻

这周六出发成都，其实这次去除了举办线下聚会和产品训练营外，还有一件很重要的事，就是被鹅厂请去喝茶。

腾讯成都分公司的同学邀请我过去参观业务和聊一些事情，同时也近距离了解被很多人吐槽的腾讯客服。

你们可以持续关注，到时候我会拿出来一些内容跟你们分享。