有些保险公司的干部年轻化，已经严重变味了！|一线|保险公司|内勤

近年间，保险行业刮起了 “干部年轻化” 的改革风。最初的设想很清晰：打破 “论资排辈” 的固化格局，让有冲劲、懂创新的年轻人走到管理前台，为长期依赖规模扩张的行业注入新活力。可随着改革推进，这股风渐渐偏离了方向 —— 它不再是优化人才结构的战略，反而沦为简单粗暴的 “年龄比拼”，甚至激化了管理层与一线员工的矛盾，让行业转型蒙上一层阴影。

无数案例证明，寿险行业要在转型关键期实现突破，单靠 “年轻面孔” 远远不够。真正能支撑行业走下去的，是那些从一线摸爬滚打出来、经受过市场考验的 “复合经验层”—— 这才是行业最宝贵的 “真本事”。

一、浪潮之下：年轻化的初衷与走样

刚过去的 2025 年，保险行业的人事变动格外频繁。翻开各家险企的管理层名单，“70 后”“75 后” 已成为集团董事长、总经理等核心岗位的主力，部分公司总部的关键部门，甚至出现了 “85 后” 负责人的身影。

年轻管理者确实有独特优势：思维活跃，擅长推动数字化工具落地，也敢于在产品设计、服务模式上尝试新路径。在行业从 “铺摊子、冲规模” 转向 “精耕细作、高质量发展” 的阶段，这样的活力本应成为改革的助推器。不少公司也试图通过 “内部选拔 + 外部引进” 的双路径，搭建 “有传承、能创新” 的梯队化管理团队，初衷无可厚非。

但 “好经最怕念歪”。为了追赶 “年轻化” 潮流，部分公司开始推行 “一刀切” 政策：比如划定 “男性 55 周岁、女性 50 周岁” 的刚性线，只要达到年龄，不管能力、业绩如何，都要从管理岗退下来，把位置让给 “85 后”“90 后” 甚至更年轻的员工。更离谱的是，个别地方分支机构将 “年轻化” 异化为 “特殊群体破格晋升的跳板”，依靠家族人脉或职场关系上位的情况并非个案。

其实，“年轻” 本就是相对概念：在县域支公司的老员工眼里，省公司 30 岁的负责人已是 “年轻干部”；在集团董事长看来，50 岁出头的副总裁仍处于 “当打之年”。行业真正的核心逻辑从不是 “年龄大小”，而是 “业绩说话”—— 无论年轻与否，拿不出合格的成绩单，最终都难逃 “被淘汰” 的命运。

二、失衡之痛：年轻干部的短板与中年骨干的困境

如今行业里出现了一种割裂的景象：一边是 30 余岁执掌渠道、40 岁不到担任机构一把手的年轻管理者渐多；另一边是一批深耕行业二三十年、年过半百的资深干部被集中 “优化”，被迫离开管理岗位。

表面上看，管理层 “焕然一新”，满是青春气息；可行业内部，不安的情绪正在蔓延。这些快速提拔的年轻干部，大多学历亮眼、仪表出众，颇有 “领导派头”，却藏着一个共性短板：没经过一线业务的深度打磨，对客户真实需求、市场冷暖的感知模糊得很。

于是，一种奇怪的现象出现了：不少年轻高管练出了 “避责甩锅” 的本事。接到上级任务后，他们第一反应不是琢磨 “怎么结合实际落地”“如何调动资源帮下属解决问题”，而是先 “拍脑袋” 定方案、“拍大腿” 分任务、“拍胸脯” 做保证，再把指标层层加码，一股脑压给下属。至于下属用什么方法完成、过程中会遇到哪些难题，他们很少关心 —— 反正 “完不成就扣绩效”，责任全在基层。

他们不懂如何科学分工，抓不住工作重点，下达指令时含糊不清，开会也总切不中问题要害。这种 “为了年轻而年轻” 的用人方式，本质上是对人力资源的浪费：45-55 岁的中年干部，正处于经验、人脉、精力的 “黄金期”，却被迫提前 “让位”，于是行业里有了 “一位年轻干部上位，十位中年骨干离场” 的尴尬说法。

更讽刺的是，部分经验不足的年轻干部，管理上还容易走极端：要么在审批流程中犹豫不决、推诿拖延；要么对基层业务指手画脚、瞎指挥。这不仅让管理层与一线员工的矛盾越来越深，还在公司内部催生了 “重形式、轻实干” 的歪风 —— 原本踏实做事的年轻员工，看清 “会做不如会说，会说不如会站队” 的现实后，也开始把精力从钻研业务转向 “向上经营”，想着靠阿谀奉承上位。

三、破局之道：年轻化不该是 “年龄划线”，而该是 “能力适配”

平心而论，公司愿意推行年轻化，至少说明它还有 “求变” 的意愿。但保险行业的属性很特殊 —— 它是一个高度依赖 “实战经验” 的领域。服务客户、管控风险，光有热情和新点子远远不够，必须有深厚的经验积累和实战能力。没有这种能力，业务很可能暗藏亏损风险；而这种能力，和学历高低、年龄大小无关，只和 “长期实战 + 自我反思” 直接挂钩。

有行业老资深人士说得透彻：“现在行业搞成这样，真是‘将帅无能，累死三军’。一线老员工得耐着性子‘陪太子读书’，陪着一茬又一茬‘年轻将帅’熟悉业务，刚磨合出点感觉，可能又要换一批人……”

干部年轻化本应是人才梯队建设的 “良方”，却在执行中变成了 “为年轻而年轻” 的任务指标。要扭转这种趋势，就得从政策设计到落地执行全链条 “纠偏”。

首先，要摒弃 “非左即右” 的思维。一提年轻化就搞 “年龄一刀切”，完全不顾干部队伍的连续性和稳定性，这是不可取的。一个有战斗力的管理团队，必然是 “老、中、青” 三代的有机结合 —— 老人传经验、中年人扛重任、年轻人添活力，三者优势互补、互相帮扶，而不是用年龄划一道 “隔离线”。考核要聚焦 “综合能力”，搭建多点晋升机制，让年轻人有 “奔头”，中年人有 “追求”，老年人有 “保障”。

其次，要补上 “一线经验” 的短板。很多年轻管理者的问题，出在 “根基不牢”—— 没做过一线销售，没接触过客户服务，决策和指导全靠 “理论想当然”。比如编的培训教材脱离市场实际；更荒唐的是，有些年轻干部陪业务员见客户时，要么比业务员还能夸大产品，要么直接 “拆台”，反而坏了事儿。

要知道，在很多成熟的销售行业，高级管理者都要求有一线经历。唯独保险业，不少管理者能 “零销售经验” 走马上任。过去那种 “管理线和销售线平行培养、互不交叉” 的模式，显然有严重缺陷。

最后，要搞清楚 “好干部” 的标准。古人说 “有志不在年高，无志空活百岁”，判断一个人是不是好干部，从不是看年龄、学历或资历，而是看他 “能不能胜任岗位”“能为团队提供多少支持”“能扛起多大责任”。可现在行业里太急功近利，一门心思要业绩，导致从上到下动作变形，离 “专业” 越来越远。

还要明确一点：“干部就是服务员”。二线岗位推行年轻化或许可行，但一线管理岗盲目年轻化，只会导致业绩下滑 —— 这已经被不少机构验证过了。比如有些四级机构的内勤团队，负责人、组训、综合内勤全是 90 后，甚至 00 后，形成了 “内勤年轻化、外勤老龄化、客户同质化” 的怪象。行业要想真正转型，真得彻底改变这种状况。