撰文| 编辑部
| 张 南
设计| 常 笑
2025年，汽车人干到了最后一分钟。
12月31日晚上10点，《汽车商业评论》总编辑、轩辕同学校长贾可，商业思想家、新物种研究院院长吴伯凡，场景实验室创始人、场景方法论提出者吴声，SoCar产品战略咨询创始人张晓亮四人在忙了一年后，难得“聚”在了一起。
这是从2017年开始，《汽车商业评论》在每年岁末年初都会推出的特别节目，到今年已经是第九年。2025年~2026年的对谈有些不一样，一整年的时间，脚不着地的四个人没来得及在线下提前录制，终于在一年的最后两个小时，完成了现场连线。
他们在对话中结束了过去的一年，开始了新的一年。
在长达260分钟的节目中，吴伯凡、吴声和张晓亮与贾可博士一同回顾2025年中国汽车市场，碰撞出了十二大年度话题，分别是：
01如何看待中国品牌全球销量第一？
02如何看待中国汽车业反内卷整顿？
03如何看待传统车企整资源收战线？
04如何看待合资车企开始战略反攻？
05如何看待造车新势力的生生不息？
06如何看待华为赋能“境界”赢天下？
07如何看待雷军、魏建军的IP营销？
08如何看待中国汽车业赴港上市潮？
09如何看待中国汽车全球化新阶段？
10如何看待自动驾驶在华发展走向？
11如何看待氢燃料电池汽车发展低迷？
12如何看待车企纷纷拥抱具身智能？
以下为2025-2026年贾可跨年对谈实录：
贾可（《汽车商业评论》总编辑、轩辕同学校长）：2024年，在轩辕年度盛典上，吴伯凡老师讲“2025年像狗一样活着”，现在2025年已经结束，即将迎来2026年。那么2026年该如何生活？我们这些汽车人，或者说新汽车人，该如何面对？
或许吴伯凡老师可以先为我们暖场，说两句，然后我们正式进入今年的跨年对谈。伯凡老师，您打个招呼吧。
吴伯凡（商业思想家、新物种研究院院长）：你刚才提到的“2025年要像狗一样活着”，我觉得这很容易被误解，而且与你们当时的标题有一定关系。你们当时用了“像狗一样活着”这个标题，而我所说的“狗”是指反对狼性文化——那种极度的侵略性和攻击性。
狗实际上是一种新物种，在一万八千年前并不存在，是人类第一次通过人工方式培育出的智能体。这个智能体在某些方面，如奔跑速度、嗅觉和听觉等，远超人类的能力。但它服从于人，并能与人进行深度交流和合作。狗是从狼群中最弱势的一部分演化而来，最终成为地球上最成功的基因物种之一。
按照现在地球上人与狗的比例，如果全球有80亿人口，大约有7亿多条狗，而狼却已成为需要保护的物种。
我想强调的是，无论我们从事哪个行业，不应再过分强调过去那种狼性和进攻性。我们更应该思考狼性进攻性带来的负面影响，而这一点往往被我们忽视。
在2025年，我认为2026年也应如此，即强调合作、卑微而强劲的生存，通过自身价值赢得有意义的合作。
就像一万八千年前，人类与狗形成了最早的智能体合作关系一样，今天的汽车行业也应如此——广泛播种、广结善缘，卑微而强劲地生存，而不是始终以强势的狼性姿态出现。这种物种可能难以长久存活。
我们有时在口语中赋予“狗”这个词一些负面含义，甚至污名化它。但事实上，只要在互联网上搜索“人类最古老的朋友”或“人类最好的朋友”，立刻会出现大量关于狗的信息和图片。因此，我说的“像狗一样活着”正是这个意思。
进入2026年，我们可能需要找到一种与2025年不同的方式，否则我们的讨论将失去意义。但无论如何，总体背景仍然是强调韧性、复原力或反弹力。
狗在这方面给我们许多启示：看似弱势、身处逆境，却能最终进化为真正有竞争力的新物种。我们当前的汽车行业也应如此，就像狗一样，正试图成为一个智能体，成为拥有四个轮子、真正有代表性、数量庞大的机器人物种。
在这个意义上，无论是新势力汽车企业，还是旧势力正在向新势力转型的传统企业，都应成为智能体。也就是说，你们的产品是智能体，企业本身也应是智能体。“Agent”这个词还有“特工”或“代理人”的含义，意味着敏捷、审时度势、当机立断和精明强干。我们的产品应具备这些特质，我们的企业也应如此。
从产品、企业、商业模式乃至战略的角度来看，2026年我们或许应朝着这个方向探索。我就先谈这么多，可能说得有点多了。
贾可：那么，实际上我们需要充分理解“像狗一样活着”的含义。一般人对狗的理解既有非常正面的，也有非常负面的。但如果理解了伯凡老师对狗的解读，可能会对我们的生活、事业和产业都有很大益处。
现在，我们正式开启今年的2025-2026跨年对谈。今天我特意穿了一件红衣服，晓亮老师穿了一件粉衣服，仅次于红色。吴声老师则穿着他标志性的传统服饰。我猜伯凡老师可能没有红衣服，或许根本没带红衣服，待会可以确认一下。
往年我们通常会讨论十个话题，类似于中国汽车产业的十大新闻。但今年我们选择了十二个话题，因为一年有十二个月，每个月至少可以对应一个话题。
这十二个话题并非严格意义上的新闻，而是贯穿全年的一系列事件。我们按照这十二个话题展开讨论，编辑部最近简单梳理了一下并发给了我。我刚刚在直播前确定了这十二个话题，不一定完全准确，但体现了《汽车商业评论》编辑部的思考。
这十二个汽车话题能否充分展开，能否体现我们对新汽车产业的洞察，能否对明年的产业发展以及整个国家经济（无论是新经济还是AI时代的经济）有所借鉴，还有待观察。我们希望各位观众与我们的讨论能够契合。
现在就开始吧，开场白已经用了20分钟，有点长了。我自己也不确定今天的跨年对谈会持续到什么时候，但请大家保持期待。我将继续承担穿针引线的作用。
如何看待中国品牌全球销量第一？
贾可：第一个话题与往年不同。以往我们讨论的是中国汽车市场产销量第一，但今年是中国品牌汽车首次实现全球销量第一。这里的“中国品牌汽车”指的是中国本土品牌，不包括外资或合资品牌。
具体数据方面，今天是2025年最后一天，全年数据尚未完全出炉。但根据1-11月的数据和12月的预估，2025年中国本土市场（包括外资和独资品牌）的销量预计将突破3400万辆，超过去年的3143万辆，增长约300万辆。这是按照传统口径统计的数据。
而中国品牌汽车全球销量第一，指的是包括出口在内的总销量。预计今年中国汽车出口将超过800万辆，中国品牌的全球总销量将达到2700万辆，超过日本品牌汽车约200万辆（日本品牌预计为2500万辆），成为全球销量第一。此外，有两家中国车企集团进入了全球销量前十。
围绕这些数字，我们应如何看待中国汽车品牌的生命力？谁想先谈谈这个话题？晓亮，吴声兄，你们谁先来？
吴声（场景实验室创始人、场景方法论提出者）：好，我先抛砖引玉。我认为，从2023年开始，中国汽车在出口方面已经超过日本和德国，并且领先优势不断扩大。但有一个重要原因长期被忽视，即地缘政治资源的影响。以俄乌战争后俄罗斯受西方全面制裁为例，这带来了实质性的“俄罗斯机遇”。此外，我们一直在深耕“一带一路”沿线国家的需求。这些因素常被忽视。
我们总是谈论新能源车的弯道超车或换道超车，或者奇瑞针对发展中国家、名爵针对欧洲、比亚迪在海外建厂等策略。这些当然很重要，但我们需要更客观务实地理解我们领先地位的含金量和构成权重。例如，2023、2024和2025年恰好与制裁不断加深的周期重合。
我在今年走访了许多国家，了解到包括俄罗斯在内的“一带一路”沿线国家确实存在机遇。例如，在非洲的肯尼亚内罗毕，虽然大街小巷仍是日系车，但以奇瑞、比亚迪为代表的中国企业已开始抓住机遇。名爵在欧洲、通用五菱在印尼等地也在拓展，但这些还不足以构成本质性的遥遥领先。因此，我们需要更客观务实地看待这一成就。
贾可：接下来，晓亮你怎么看？
张晓亮（SoCar产品战略咨询创始人）：我接着吴声老师的话说。从数量上看，我们这几年确实有巨大增长。如果分国内和国外两部分来看，国内市场上中国品牌的市场份额已超过70%，数量上绝对领先。但需要注意的是，车企的利润每年都在下降，品牌溢价能力也在坍塌。越来越多的用户不愿为品牌溢价买单，这对整个生态的长期可持续性来说是一个需要警惕的信号。
从全球角度看，正如吴声老师所说，俄罗斯确实是一个机遇。我们在中东、东南亚、南美、欧洲和澳洲等相对发达的地区也有显著增长。这显示了中国车企不仅在新能源车，甚至在燃油车出口方面的竞争力正在快速提升。出口中很大一部分仍然是燃油车。
关键问题在于未来如何平衡两个方面：一是我们与全球其他市场的关系，因为我们的体量增长会挤压其他品牌的生存空间，可能引发更高强度的博弈，这与地缘政治也有关联，未来压力会越来越大；二是国内市场的可持续性，如何将其引导到健康轨道上。这与刚才伯凡老师提到的“卑微而坚强的协作”很契合。
贾可：我可能把大家的思路带偏了。我原本想强调的是，中国本土汽车市场的规模仍然非常庞大。自2017年中国本土汽车产销量位居全球第一以来，我们一直保持这一地位。今年本土市场的销量预计约为2400万辆。
此外，汽车产业对中国经济至关重要。我们常说中国经济靠“两个轮子”：一个是轮子（汽车），一个是房子（房地产）。如今房地产对GDP的拉动作用已大不如前，但汽车产业占GDP的比重超过10%，是一个非常庞大且系统性的产业。因此，汽车产业是中国必须严防死守、全力做好的产业。
值得注意的是，12月30日，中国政府发布了2026年的“国补”政策，即明年新能源汽车购置税减半。这导致今年下半年，尤其是最近几天，许多人为了享受完整的购置税减免而购车。政府担心明年上半年或年初汽车销量会下滑，因此在30日出台了“国补”政策，一方面消化今年的购车冲动，另一方面宣布2026年继续支持汽车产业。
具体政策包括：报废或置换汽车可享受较高补贴，首批国补资金625亿元已提前下达。这显示了中央政府对汽车产业的高度重视。
因此，在这个基础上讨论销量，不仅是中国本土市场销量第一，中国品牌也首次实现了全球销量第一。2025年是一个分水岭。伯凡老师，您现在可以加入讨论了。
吴伯凡：好的，你们先继续讨论，我稍后就加入。
贾可：在这样的逻辑下，我们来探讨这个话题。伯凡老师，您肯定有不同的看法吧？
吴声：我接着之前的话题谈出口。事实上，我们当前的产能，尤其是新能源汽车的全产业链和供应链成本，已在全球形成顶部效应。无论在国内形成的替代能力，还是在全球范围内因地制宜的燃油车、新能源车百花齐放，这已成为一种非常重要的现象。
但正如晓亮总所说，我担心的是我们是否具备长期主义以及与本地市场共同发展的能力。无论是国内还是国外，都是如此。
我连续两年走访印尼、欧洲和非洲，看到许多日本车企在当地高度本地化，包括售后维修和服务网络。虽然我知道现在也有一些中国车企在尝试本地化，但整体上我们仍需加强。
贾可：吴声老师，我们后面还有12个话题要讨论，我们先不展开这个话题。
吴声：我们现在的话题基本上是在“开盲盒”。
贾可：是的，开盲盒，你们是专家。
吴声：从大逻辑上讲，这种趋势是不可逆转的。今年大家讨论热度降低，正是因为智能驾驶和大模型上车等逐渐成为底层共识和能力模型。这将进一步巩固中国汽车品牌的市场份额，我认为这是不可逆的。
贾可：我想说的是，从事汽车行业的我们，目前仍处在一个伟大的行业中，这是我们的幸运。
吴声：确实，当前汽车行业正处在一个波澜壮阔的大航海时代。今年9月，包括贾老师在内，我们去了慕尼黑，都有共同的感受。除了特斯拉为代表的企业外，大量德国主流车企对中国智能驾驶的态度是又爱又恨。坦白地说，除了特斯拉的FSD之外，我们在全方位的优势让行业参与者有了创造价值的动力。未来两到三年，这仍将是一个大周期。
贾可：晓亮，请继续。
张晓亮：我分享几个数据。我们最近在研究中国国内汽车市场的潜力。大致可以这样看：中国14亿人口中，约5亿多人不具备汽车消费能力，占总人口的40%。具备汽车消费能力的人口中，还有约2亿尚未进入汽车消费年龄（20岁以下或70岁以上），这部分人基本不参与汽车市场。
剩余的汽车消费人口约6亿多，结构大致为：4亿属于市民阶层，近2亿属于中产阶层，1000多万属于富人阶层。这三个阶层的消费习惯完全不同。
有趣的是，中国私家车市场发展了20多年，新车消费者的平均年龄始终保持在35岁，而欧美国家这一年龄明显更高。例如，北欧新车车主的平均年龄约为55岁。
这主要是因为我们的阶层划分：市民阶层在35岁前处于消费旺盛期，35岁后购买新车的概率下降到之前的1/3左右；中产阶层的购车周期较长；富人阶层则一直保持购车需求。由于这种结构差异，35岁以下的消费者始终占汽车消费的57%左右。
这一系列数据意味着什么？例如，当前的汽车置换补贴主要推动了市民阶层的提前置换。市民阶层的置换周期约为10年，中产阶层约为6年，富人阶层则为3-5年。市民阶层通常一户一车，而富人阶层则是一户多车。这种提前释放的需求会对后续市场的持续性产生前置影响。
如果一直依赖这种手段，边际效应会递减。但2026年可能仍会持续一段时间，因为目前待更新的存量车约1.5亿辆，今年仅释放了1000多万辆，明年和后年可能仍有较长的周期。
关键问题是，我们的车企将所有增长寄托在销售规模上，而忽视了在销量不变的情况下提升经营水平的潜力，是能看到天花板的。这是过去20多年来一直被忽视的方面。因此，在乐观看待销售数字和本土品牌市场份额的同时，我们需要思考：一旦市场停止增长，我们该如何提升持续经营能力？毕竟，我们离天花板越来越近。
贾可：那么，你认为天花板有多近？你刚才提到40%的人口没有汽车消费能力。
张晓亮：我们过去常以千人保有量来计算中国汽车市场的天花板，似乎未来还有无限增长空间，甚至可能达到4000多万辆。但大家忽略了基尼系数（贫富差距）的影响：约40%的人口始终未进入汽车市场，或者至少未进入新车市场改善状况。
贾可：会不会有所改善？但你刚才提到的数字提醒我们，不能只追求量而忽视质的变化。虽然汽车产业占GDP比重超过10%，但行业平均利润率非常低，今年仅为4.4%，仅略好于去年最差的4.3%，而下游工业企业的平均利润率为6%。汽车行业看似热火朝天，但利润率如此之低，说明成本远高于收入。营收增长率为8.1%，但利润率仅为4.4%，这显得不太健康。
张晓亮：汽车行业属于低周转行业，整体周转率仍然较低。
贾可：因此，在乐观看到行业规模和中国品牌销量第一带来的振奋之余，我们必须清醒认识到当前的巨大不足。
汽车产业对中国国民经济具有压舱石的重要地位，但这种地位似乎是一种默默的奉献和承受。汽车人成了中国经济的脊梁，一方面看似光鲜，另一方面内心酸楚。这是第一个话题带给我的底色。
贾可：伯凡老师呢。
吴伯凡：你们刚才的讨论非常全面，既有正面也有反面，既有好消息也有坏消息。作为成熟的思考者和管理者，听到好消息时应立即翻看其反面，反之亦然。中国汽车业如今的好数字令人惊讶，可以说是中国汽车业的“元年”或分水岭之年。15年或20年前，我们无法想象这一天会到来——中国品牌汽车销量成为世界第一。这确实是一个好消息。
但我们必须认识到，这背后有许多偶然和必然的原因，以及支撑这些好数字的竞争优势、机遇和资源中，是否隐含着未来（甚至2026年）可能面临的问题。这两方面都值得探讨。
今天过后就是2026年1月1日。我常提到罗马的雅努斯神，他是双面神，一副面孔看向过去，一副面孔看向未来。一月份由他掌管，因为此时我们常混淆“今年”与“去年”的表述。我们需要雅努斯的精神：要看清多远的未来，就必须看清多远的过去。
中国汽车业正处在这个雅努斯时刻：一方面带着过去的面孔，另一方面也拥有了新的面孔——我们成为了销量第一。但销量与销售额之间的落差本身就是问题。
正如晓亮老师所说，我们的销量在增加，但利润和消费者为品牌买单的意愿却不足。
我看到一则评论，回应吴声老师之前的观点：中国汽车在俄罗斯已成为某种“平替”，甚至不能完全称为平替。例如，某款车旨在替代宝马的某款车型，但由于俄罗斯缺乏传统高价值品牌的新车，二手车（如转手多次的宝马车）不仅没有降价，反而在涨价。
稀缺性本身推高了价格，使其成为一种新的社交货币。相比之下，中国某款车在性能和价格上具有绝对优势，但开这款车的人总有些不甘情愿。
这反映了品牌价值的问题：汽车永远不仅仅是性能工具，它还兼具“自己用”和“给别人看”的双重属性。在这方面，我们要真正做到第一，还有很长的路要走。或许2026年应开启一场新的隐性征程，因为显性征程我们已经走在前列。
无论是个人还是企业经营，当走在前面时，必须充分意识到哪些方面仍然落后。以华为为例，它始终秉持悖论式思维：在听到好消息时，会谈论“华为的冬天”；在辉煌时刻，会提及“世界末日”。这种思维方式值得我们学习。
中国汽车企业还很年轻，充满新锐力量，这是不可否认的。但我们是否具备成熟的气质和受人尊敬的风范？或许从2026年起，我们需要开启新的征程，或者说进入一种“叠加态”。
好的事物应是叠加态而非坍缩态。坍缩态只有一种形态，而叠加态维度更多，更显成熟。一个成熟男人与一个愣头青的区别就在于是否具备叠加态。中国汽车企业此时无论唱衰还是唱多，都不太重要。重要的是我们的产业、企业和品牌如何走向成熟，我们已获得的第一如何成熟。第一也需要成熟，就像一个出生的孩子，虽然诞生了，但尚未成熟。
如何看待中国汽车业反内卷整顿？
贾可：好的，伯凡老师对第一个话题进行了总结。现在我们必须进入第二个话题。
第二个话题是：中国政府希望中国汽车产业的从业者从“愣头青”走向成熟。2025年，政府对汽车行业的“乱象”进行了整顿，我称之为“中国特色的汽车行业乱象整顿”，实质上就是反内卷。
具体措施包括：限制随意降价（如12月发布《汽车行业价格行为合规指南》征求意见稿）、打击网络水军和不正当竞争、强调主机厂对供应链的60天账期管理（要求使用现金或存兑汇票，而非内部代币）、检查产品一致性等。政府似乎为中国汽车行业的“愣头青”现象操碎了心，旨在反内卷。
例如，今年5月至6月初，车企之间互相批评指责，政府立即叫停，禁止互相攻击。这导致我今年的2025汽车蓝皮书论坛也格外谨慎，要求避免互相攻击。
目前看来，这些措施似乎有效：今年汽车利润率从去年的4.3%微升至4.4%。尽管有些措施看似过于细致，甚至难以执行，但整体上有所收敛。工信部多次召集十几家车企开会，要求大家“不要做愣头青，要成熟一点，面向未来，追求持久”。
这是今年跨年对谈的第二个话题。谁想先回应？
吴声：我继续先说。我认为这次政策层面有一种“强行切换”的特征，即强行将价格战切换为价值战。这背后有一个重要背景：无论是美国还是欧盟，对中国汽车的阻断或反倾销调查，都因我们无底线的价格战和内卷而授人以柄。这不仅是内因，也与外部环境高度关联。
许多企业前两年还是零星的新势力，但如果毛利率持续从8%、6%降至4%，甚至可能导致系统性崩盘，包括供应链债务危机。这也是为什么强调账期管理——许多供应链企业已难以为继。
在贾老师的供应链峰会上，我与几位零部件老总交流，他们提到某些主机厂的账期问题，直言“天下苦某某久矣”，现金流几乎断裂。
因此，表面上国家此次干预显得过于深入、细致甚至琐碎，但我觉得在前期阶段确有必要。在任何国家，汽车业都不是完全自由竞争的产业，无论是美国、日本、德国还是中国。我们不希望房地产作为系统性产业的前车之鉴，在汽车业重演。
其次，价值战为我们提供了定性改写游戏规则的机会，在电动化、智能化的新能源汽车周期中形成可持续的价值竞争。但我们尚未充分增长，尚未赚到应得的利润，就已陷入相互厮杀。我很难简单评价某个企业，但行业需要共识。
我记得贾老师在2024年汽车蓝皮书论坛上提出“反内卷”。无论是庙堂之高还是江湖之远，达成这一共识都是非常重要的年度关键词。
贾可：好的，晓亮请继续。
张晓亮：其实最有意思的是，我们与全球处于同一时期，但处于不同的周期。我们尚未完整走完从0到1、从1到10，甚至从10到100的过程。但由于潜力巨大，在尚未达到100时，我们已成为全球总量第一。
但正如吴声老师所说，汽车市场从来不是自由竞争市场，更像是垄断竞争与寡头竞争之间的形态。例如，在中国汽车市场崛起前，全球是“六大三小”九家车企的格局。
如果任由这种坍塌式或负和博弈持续，市场可能走向消亡。家电行业或前几年的两轮车行业（尤其在东南亚）的教训就是前车之鉴，汽车行业绝不能重蹈覆辙。
吴声：我插一句：现在去东南亚，已经很难找到我们的两轮车了。
张晓亮：是的，找不到了。我们现在许多汽车出口也面临类似的售后问题，需要提前关注。从这个角度看，政府当前的细致管理对纠偏确有帮助。但除此之外，还需要关注长链条问题：新能源车的生命周期普遍缩短，三年、五年甚至十年的残值已大幅下降，与燃油车有本质区别。
这些问题是否会在未来三到五年内，让市场、环境甚至消费者买单？这些也需要规范，毕竟我们只走了半个周期。
贾可：因为中国汽车目前蓬勃发展，一辆车如果五年前购买，问题尚未完全暴露，未来会如何还难以判断。
那么，中国政府对中国汽车企业的反内卷整顿，感觉就像对待自家孩子：有调皮的、捣蛋的、听话的，但每次举起手又不敢真的打下去。就像我们小时候看到邻居追着孩子，手里只拿一根稻草——形式大于实质。
但我觉得还是有效果的，因为中国特色的治理方式，通过反复训导，仍有一定作用。伯凡老师，您怎么看？
吴伯凡：你刚才的比喻（大人打小孩，管理部门管企业）并不完全恰当，因为孩子身份不独立，而汽车企业是独立实体。但如何管理确实是个问题。我认为管理不应依赖文件和号令，甚至不应是群众运动式的，而应通过精密的制度设计。
就像我小时候遇到的好老师，他们声音不大，却通过规则和风范潜移默化地影响学生，让人心悦诚服。最近看了一个老视频：贾樟柯中学时爱留长发，老师逼他剪掉，他反而更叛逆。后来校长和蔼地问他：“头发这么长，多久洗一次？冬天用脸盆洗多麻烦。”这种方式让他意识到问题，回去后就剪了头发。
当然，我不是说管理部门必须完全用君子风度去管理，而是应通过更用心、更精密的制度设计（包括硬性和软性），引导企业行为，让他们去做一个不那么调皮，不那么捣乱的那一个孩子。这我觉得也是很重要的。
去年的措施声音很大，反应不一：有人认为不该这么管，太粗暴，效果有限。我觉得就像汽车产品需要在外形、内饰、软件等方面不断升级优化一样，管理部门也应像汽车企业一样用心、精进。但是我们管理部门有没有做到这样，我还不是特别肯定。
贾可：实际上，管理部门看似操碎了心，但措施有时“软中带硬”，规定具体却难以执行；“硬中带软”，看似严厉却缺乏强制力。但整体趋势向好，因为管理方式多样。例如，利润率从4.3%微升至4.4%，说明措施有一定效果。
0.1个百分点，说明还是有效果的，我们还是要肯定，因为中国的汽车行业确实来之不易，要珍惜当前的大好局面。
另一方面，大好局面又不能被现在的一些乱象破坏，以致再度陷入被动局面。刚才讲了中国明年的国补政策已经来了，说明政府是很爱产业，呵护产业。但去年出台了很多的政策规定，而且还开了好多会议，意在约束大家。
但是刚才也讲了，汽车企业的从业者不是孩子，而是一个独立的经济体，要对自己的行为负责任，如果光图短期利益而使整个行业生态受损，也不是有关方面所愿意看到的。
应该来讲，大家在这方面是达成了共识，所以我觉得2026年中国政府在这方面肯定也不会放松的。
刚才讲到我们60天账期的问题，该问题已有阶段性的成果，所以这个话题我们就此过去。
但是我相信无论是管理者还是被管理者，无论是行业的主导机构还是从业者，在这个问题上，为了中国汽车行业的长治久安，整顿都必须万分审慎，一旦局面恶化至不可挽回，必将是各方都无法容忍的结果。
刚才讲中国车企也不是小孩，现在车企们也预感到了增量不增收、增收不增利终究无法支撑企业永续经营。
如何看待传统车企整资源收战线？
贾可：我们今天跨年对谈的第三个话题实际上是，传统车企整合资源、收缩战线。
从前几年开始，中国汽车行业不仅诞生了一批又一批的造车新势力，同时我们传统车企的新品牌也接连诞生，而且每一个都是独立主体，大家秉承的思路，第一，多生孩子好打架，当时条件肯定允许；第二个就是分兵突围。
去年有标志性的事件，一个是吉利，吉利是2024年就开始讲《台州宣言》，2025年有很多实质性进展，把很多品牌收归到一个独立企业的主体里来经营，能够强化研发制造资源的整合。另外，内部供应链生态资源能够强化与技术进行协同。
我们看到，2025年年中，东风把下面的风神、奕派、纳米三个品牌整合到一个奕派里，也是在整合品牌、整合资源。该行动本身也说明了传统车企已经意识到了在未来如何能够捏紧拳头往外打。
包括上汽集团，也是把飞凡、荣威、MG整合到一体，而且是集团领导直接来管理。
广汽集团也是如此，原来广汽埃安、广汽传祺都是独立的，现在变成集团直接运营，把埃安、昊铂都变成BU。
从原来的集团管控变成集团直接运营，实际上一个是强化执行力，二也是整合资源，某种意义上也是在收缩战线。
这方面我觉得传统车企已经意识到行业未来的严峻性，也都在各自的角度进行努力。晓亮你怎么看？
张晓亮：我先说一些我注意到的现象，然后再回答这个问题。
比如前些年大家，包括贾老师你讲的，为了迎接新四化，可能像分兵突围是一个策略。
第二个就是过去几年，我至今还没有看到一个用老品牌去做沉淀的产品能成功的案例，如果仔细去想，有爆款算成功的话，我们现在还没有找到。那这意味着什么？这意味着大家都在去搞新品牌，在内部去搞赛马机制。
贾可：那时候是对的。
张晓亮：对，然后这是特殊阶段，现在又回到了一个重新收敛的阶段，加上大家必须要提高自己的精益化管理，或者说把不必要的开支节约掉，去应对后边的竞争，所以大家就开始多兵合到一处的战略。
包括吉利其实从去年就在探讨，吉利正在迎接从200万辆向500万辆的跨越，2026年银河应该有翻倍的增长，明年吉利的新产品投下去可能更快。
包括刚才你讲东风其实也完成了重新的品牌框架布局。此外，广汽也好，上汽也好，都在调整。这些调整，本质上都是为适配市场对新品牌、新能源品牌的全新认知体系，主动迎战行业新变局。
通过前些年的尝试，已经成功突围的品牌，或者被市场认同的品牌，在载体上重新整合资源、聚拢资源。
当然未来谈论的话题肯定包括比如今年的智驾，后边每个车企还有没有必要在这上面继续地做重投资，可能都是一个需要重新考量的话题。
至少从今年来看，车企能够靠自己的力量做什么，哪些去靠生态或者合作的方式去完成逐渐清晰。
也就意味着，大家的品牌框架和投资框架相对来说更清晰了，但问题也来了，比如在迎接AIDV或者说其他的新赛道时候，大家还是需要去从新的角度重新审视，去重复三年前的兵分多路的模式，所以每个阶段可能既是一个新的收缩，也是一个新的开始。
贾可：吴声老师？
吴声：我认为我们今天谈收缩，重要的不是收缩，而是收缩之后干什么？
当大众在做收缩的时候，他把省下来的钱，不管是投给了地平线还是投给了小鹏，你可以看到它的收缩是能够聚焦自己的优势，包括资金能够借助于地平线和小鹏，让三电技术以及智驾技术有更好的发展，这就属于好的战略性聚焦。
国内来讲，包括刚提到的吉利，甚至我觉得也包括长城，还包括新势力里面的理想等。你会发现在过去的一段时间里面，大家已经开始意识到，我怎样能够做到这样战略方向的调整。长城发现算了，我也不执念于轿车领域能获得多大的成功。
吉利表示，把极氪、领克合并起来，能够有更好的降本增效，以及渠道的整合、统一营销以提升效率，结果现在看来都还是不错的。
但是从另外一个角度，如果说像日资某些公司在中国的收缩，就可以理解为一种放弃，所以收缩本身并没有什么。
贾可：没有放弃，像丰田。
吴声：我想有一些像类似于铃木这样的公司。
贾可：三菱、铃木。
吴声：三菱、铃木这样的公司，对。我的意思是说，当我们在谈论收缩，它有很多个意思。
就像刚才晓亮提到的赛马机制，一开始公司搞不清楚，哪几个品牌一起去跑，公司在跑了之后，突然发现我们其实就靠这个挣钱，我们消费者就认我们的这重基因，然后我们的组织能力和资源能够更好地支撑我。
比如长城的SUV做得很好，就把SUV长板优势放大，比如坦克卖得也很好。像原来有个高端品牌叫沙龙，弄清楚公司战略机制后，长城就对沙龙品牌没有执念了。
我觉得它背后有个逻辑，长城汽车属于为数不多对于稳健的利润有非常深的要求。基于这样一种判断，它的战略我认为都是非常可取的，也就是说不同企业有自己收放自如的战略，
今年相对来讲，在这“放”这个层面，取得了一定的以空间来换时间的效果。
我是觉得今天我们看到这个周期里，无论是收缩，还是说更加激进地去放，其实会发现这种取舍还是与公司自己的商业模式和战略设计有关。
比如像小米，一开始它就是一个单一的爆款车型，小米SU7好了要做小米YU7，可能2026年它的车型会比较多，SKU就会比较多。
我也并不认为这就是多么的“放”，小米基于自身单点切入的角度，力求有更加完整的商业模式的设计，这些其实都是我们比较期待2026年的变化。
贾可：吴伯凡老师你怎么看？
吴伯凡：我最近在复习当年的谷歌发展史，在2001年的时候，这两个创业者佩奇和布林，把Google建立起来，快速地成长为一个当时非常耀眼的互联网企业。
但是成立4年以后，他们就开始引进真正有经验的人来管理企业，后来请到了艾瑞克·施密特。
值得一提的是，自己创立的企业，最后让施密特来当董事长兼CEO，很有意思。自己创立的企业对方什么都没干，让对方来当董事长兼CEO。但回顾那段历史的话，会有些后怕，假如施密特不来的话，谷歌是一家什么样的公司？存在不存在甚至都成问题。
后来，谷歌之所以成为谷歌，与施密特的关系非常密切，可以说他再造了谷歌，包括后来的收购安卓、收购YouTube、推出一系列Google地图等，一直到后来的进入AI等。
所以一个企业，如果它按正常节奏走，一定是有凭锐气崛起、扩张，然后就要自觉地进入到一种真正懂钱、懂全局、懂未来的人来掌管。
当然我不一定说是要请谁来，不请谁来，企业自己也要学会快速地进化成一个成熟的经营者。
成熟的经营者就一定意味着有所为和有所不为，这其中没有固定的套路，该做什么不该做什么，其实就是回到商业本身，回到这个行业他要做的doing，列一个清单，然后不做的也列一个清单。这个清单是表面上是一个清单，背后是深有非常深切的考量。
为什么我会复习谷歌历史，是谷歌最近的表现，让我看到一个企业的后劲，哪怕是在别人觉得你已经在明显落后的时候。
我最近还看了一本书，其中提到一个印度人写的关于投资的一句话，特别有意思：“停滞的优秀也是优秀。”一个优秀的企业，可以做到在外人看来的停滞时期，实际上在做特别重要而且是紧迫的事情。
只要你认真地去做这些事情，尽管大家都在唱衰你，但你突然出演一台大戏，就像谷歌最近的表现我们都看到了是吧，在AI领域的大手笔，涨了应该是30%左右。
张晓亮：从12月到现在就20%，从全年就更高了。
吴伯凡：对，全年就更高，应该是大概到40%左右。所以谷歌就给我们一个启示：如何成熟是一种力量。成熟绝对不是衰老，我们刚开始聊的时候，提到了“孩子多了好打架”，本身就是很浅薄的思维。
贾可：不知道哪个孩子能出来，是传统的中国造车人的思维。
张晓亮：放养式的。
吴伯凡：手忙脚乱的时候，证明你其实是没主意的，是吧？就像李小龙当年说的，所有最好的武术动作，一定是简洁的。这个简洁不是在装深沉，是真的要落到实处，去掉一切不创造价值的环节、手段和动作。
未来中国车企要做的事，从来不是外力倒逼，而是保有清醒的认知，学会在收敛中精准出拳。一如谷歌，哪怕身处外界唱衰声中，依旧沉下心做最扎实的积淀，待到真正出手时，早已遥遥领先于行业。
我认为，中国车企也可复盘谷歌这类企业的成长逻辑与发展路径。
贾可：像伯凡老师刚才讲的，针对我们传统车企整合资源、战略收缩是非常有借鉴意义的。
实际上整合资源收缩的传统车企有两类：一类是领先的企业。成熟的企业知道什么时候能做到更好、走得更远，甚至说真正走到世界前列；
还有一类企业活在了剃刀边缘，再不改革就岌岌可危。所以一种是被逼，一种是主动，实际上出发点都是一样的，但是能不能真正活下来或者活得更好，还是有很大区别。
刚才讲多生孩子好打架，很多车企造车的时候，就像我们今天的跨年论坛一样，后面是什么话题要“开盲盒”，车企把车造出来以后，市场反响究竟如何并不知道，造车的方法论可能有，但是这个方法论到底好不好，确实不知道。
还是沿着一种传统的思维在做事情，但是这两类车企，一类是懂了，今年的轩辕奖，我们做评测的时候，包括最后的获奖名单，整体上是让我们比较欣慰的，优秀的企业确实已经懂得这种打法了，可以提前判断这个车可能会成为爆款了；但是还有一类不太懂，还在开盲盒。
但是无论如何大家都知道，一个是机会来了，整合资源有大仗要打了，另一种是再不收缩、再不整合资源可能就没机会了。
这两类都是中国汽车行业2025年出现的一种现象，不知道大家认可不认可。
吴伯凡：去年不乏几家企业出手稳准狠，一度被市场看好。刚才贾可说的时候，我在想，如果一个企业跟像这种老手，比如魏建军，虽然在电动化、智能化方面他是个新手。
但长城汽车作为传统车企，不用通过市场实验，而是通过思想实验，就是说魏建军头脑当中就把这个实验可以做完，或者有一些精准的预判，这样可以较少消耗宝贵资源。
本来就不需要以很难大的代价，来获得的多么痛苦的领悟，其实是没有价值的了。如果一家车企已经要离开我们了，你再领悟也没有意义了。收缩的背后，其实是一家企业的思想力、行动力的结合。
要没有思想的话，实干其实类似于乱出拳，多生孩子好打架；完全靠思想也是传不了位的，只有思想和实干能够有机结合起来的人才能获得成功。
所以我们要传统企业在这方面的行业经验，不是通过少数的几个显眼包的性能产品，能够让人觉得遥遥领先的。真正的遥遥领先，一定是很坚实的、出其不意的、深沉厚重的那种领先。
贾可：是。
2025年12月初的苏州交流会上，我做了演讲，谈到了中国汽车行业的淘汰期，可能要为期10年，10年以后就格局初定，但现在为了迎接10年做了一些动作，所以刚才伯凡老师也对做了一个阐释。
吴声老师和张晓亮老师，你们觉得还有什么要补充一下？
张晓亮：我补充一句，比如我们看理想重回创始人模式。
其实像刚才伯凡老师讲的这些能够靠思想实验，然后有非常强的行动力，在多变环境下去做很高效率或者很精准的转型，对于完全依靠组织流程的推动是不现实的，这个时候可能还是创始人模式的车企，更有竞争力一些。
贾可：吴声呢？
吴声：我补充一个，其实从2025年来看，汽车的这种多品牌的战略也已经面临着一个蛮大的挑战，虽然还在有很多的尝试，但毫无疑问，未来在资源、在用户的心智和市场本身的想象的空间和容量的背景下，未来靠单品牌东西去统一资源，形成全渠道的战略能力，可能会主流。
当然现在我们讲的就是收缩，它分成战略和战术。刚才包括晓亮老师提到理想回归创始人模式，其实从战术层面，2025年理想也有一个战术性的收缩，就并没有说我要将纯电怎样去进行到底，它其实有个很好的往后退了一下，做了叫L6，它销量比较好，就是一个增程。
你会发现其实在2025年，理想在MEGA质疑后，把L6作为上半年一个主推的车型来守住基本盘，2025年后面再去做电车，是一个非常重要的战术，这样一种收缩案例。
所以我觉得我们就不展开去说了，我们去理解收缩，本质上还是要思考公司的战略清晰度，到底如何去推动自身商业模式朝更加成功的进化和演化，你的现金流是否健康。
如何看待合资车企开始战略反攻？
贾可：我们刚谈到了传统车企的搜索资源整合，面对未来，第四个跨年对谈的话题，是合资车企展开本土化2.0战略反攻。也就是说，2025年正式打响了某种意义上战略反攻。
为什么叫合资车企的2.0本土化？1.0实际上是在中国本土制造，然后可能加一点供应链的本地化，但是现在的合资车企的2.0，不仅是制造和一些供应链的介入，现在是供应链大规模的一个介入，同时本土的研发也开始了本土开始主导研发。
今年我们从产品层面来看，通用的上汽通用别克至境L7出来了、日产的东风日产的N7，广汽丰田的铂智3X。
然后我们也看到一汽大众今年跟中德股东已经确定了，一个是捷达品牌的单列，就是本土化的研发，另外一个包括大众品牌在本土化的研发，包括上汽的奥迪完全成本土化研发的一个结晶。
也就是说，今年整体上合资品牌开始了，一个战略的反击也好，反攻也好，从另外一个层面来证明，前两年当合资企业开始走向颓势的时候，大家有很多人觉得兵败如山倒，觉得合资车企在当年在中国的荣耀时代，风光已经不再呈现。
但是现在看起来，它是传统汽车时代向新汽车时代转型过程当中的转折点。但是合资车企某种意义上是更传统的车企，他们掉头慢，现在正在掉头，而且开始打响了一种反击战，利用中国的本土的研发资源、供应链资源，某种意义上我觉得还卓有成效。
所以大家怎么看这一波的合资车企反攻，你们觉得合资车企在这回的反攻当中，他的胜算大概有多少？大家谁来聊一下。
张晓亮：我先说。像刚才贾老师你讲的日产的N7，然后别克至境L7等等这些，实际上今年已经有至少是五六个车型市场表现都不错。
基本上来自于第一个就是国内的整个生态，确实是到了能够为合资品牌去提供优于它从外资去获得的，包括智舱和智驾的这种技术或者体验。
不一定是谁领先，因为中国和欧美的这些发达国家的这些市场，大家在尤其在智能座舱上面的需求其实还是差异还是蛮大的，至少它更适合于中国本土。
我们整个生态其实已经能够保证合资品牌直接利用本土生态，只要整合得足够好，在智舱智驾上可以达到和新势力在同一个水平线上的竞争力。
其实相当于对合资品牌原来导致用户流失的原因，把这个短板给它补齐了，补齐的同时，我们要看到真正做得好的这些合资品牌，还需要去看更加长远的事情。
就是他如何在用本土生态、本土的平台上面，继续保留好自己原来的优势、品牌资产。比如说更严格的安全标准，更严格的长期质量，这种耐久性，包括长期的这些服务，这些东西可能还是需要足够长的时间，我们才能看得到。
之前也有过一些案例，比如说上汽大众的ID.3、包括上个月别克的E5，因为其他原因导致车被点燃了，最后电池包是完好的，这些其实已经让我们看到了优势。
但市场更愿意接纳的是，合资品牌若能依托本土生态构建发展平衡，至少能在长期品质、安全性、耐久性及残值表现上，实现更高水准的交付。
我相信这波反攻它还是可以持续的，只不过说从本身的商业模式的角度来说的话，合资品牌一方面成本还是比本土品牌要高。
毕竟有两个股东，而且大家都不愿意去承受战略性的亏损，而且融资能力也比较差，这些原因其实都是它的天然的劣势。
如何利用自己的原来的这些品牌资产，融合本土的生态，去构建一个更高水平的产品，然后在一个长周期的市场里边，把自己的劣势短板规避，其实还是一个蛮有挑战的事情。
但我认为，今年上市的多款车型已初见成功，且因上市周期尚短，销量仍处于稳步爬坡阶段，不妨放到2026年乃至更长周期，再去审视这一市场现象。
贾可：在两位吴老师发表意见之前，我再补充一下。
通过今年的轩辕奖评选我们发现了一个问题，合资车企现在展开分工，但是他们陷入到了一个矛盾的状态。一方面像晓亮老师刚才讲的是，他们以前的底线，也就是对产品的安全性的追求；另一方面，对传统汽车的动态操控的追求，因为这些追求就意味着高成本。
但是在行业竞争如此激烈的情况下，若想反攻成功，一方面吸取本土的智能化电动化精华；但另一方面他如果坚守原来的这些底线，虽然肯定是一个非常好的市场竞争产品，但是中国的市场，某种意义上又更追求低价格。
因为现在传统的合资品牌在中国消费者眼中，它的议价能力已经开始弱了。刚才讲传统品牌想做新能源汽车智能化汽车，消费者也不太认，所以他们陷入到了一个非常矛盾的状态中，他们底线到底怎么坚守？他们知道要吸取好的，怎么吸取好的？
也就是他们陷入到了一个重新再平衡的困境当中，他们就在这样的困境当中再往前走，那么他们到底能走得多远？
两位吴老师发表一下意见。
吴声：我先讲，我觉得刚才其实贾可兄和晓亮老师已经把这个问题的实质讲出来了。
第一，今天中国的消费者来买车，说实在的，车已经不是机械素质了，他们必须是智能终端，我觉得这是一个用户心智或者是消费者的心智的范式转移。
第二个就是合资车企，我不知道刚才贾老师讲合资车企2.0，什么叫2.0？
贾可：刚才我讲了，2.0以前是本土制造，现在本土研发。
吴声：我觉得这个还可以讲的更加赤裸裸一点，某种意义上，还不是简单的本土研发的问题，是洋装虽然穿在身，芯必须是中国芯，芯片的芯，你都不是中国芯，就很麻烦，为什么？
现在我们看到的合资车企的定价权，是在跟着我们讲的本土的车企和新势力在走，也就是定价权也发生了一个非常大的转移。一个是产品的定义和消费者的心智，第二是定价权，第三我们还必须看到这一波的反攻它意味着什么？
譬如我能感觉到有些车企的打法是可圈可点的，不管是刚才您提到的日产N7，甚至包括像像一汽奥迪它的叫油电同权是吧？都不错。
贾可：上汽大众、一汽大众都在提这个。
吴声：都在提。我在机场看到一汽奥迪有个广告，大概的意思就是说，我用的是华为的乾坤ADS，智驾就变成它的卖点。
那么你会发现，这一步的反攻，我并不认为是，能够去重新取得多么辉煌的胜利，只不过是因为前期溃不成军，失血过多以后的这样一种收复部分阵地。
比例和权重按照合资车企的逻辑，我觉得肯定是很难的，因为诺基亚原来的比例肯定很高70%，一个道理，但是iPhone定义了一个新的范式。
从用户的心智出发，诺基亚也曾表示进军智能手机领域，但是塞班操作系统我们结果都很清楚。
只有真正意义上的打不过就加入，最后可能会融合成一个新的，不管叫2.0还是3.0，已经变成了另外一个，就不是您的这个话题了。
我觉得这里面最大的，我反而认为是大众这种类型的，和小鹏来做一辆车。包括丰田，最新的凯美瑞，它有很多的一个变化亮点，承认现实和市场本身的变化和技术周期，才能够去重新定义自己，至于在组织形态上叫不叫合资车企的几点零，我是觉得反而不要太纠结于此。
贾可：你觉得合资车企有希望？比如我几年前判断过，大概在2021年初，我认为未来中国汽车市场的份额是4：3：3。国际品牌，可能包括特斯拉最终的份额是30%，也就是说，他们一定会有一席之地的。
不像现在很多人讲的过于激进，把合资企业赶回老家去，在中国没有生存之地了，我一直不这么认为，因为如果这样的话，我们中国品牌在国外也可能没有生存之地，所以在这个逻辑上，伯凡老师你给我们总结一下。
吴伯凡：刚才是你还是吴声提到他的诺基亚。
贾可：吴声提到诺基亚，对。
吴伯凡：诺基亚我记得几年前，在你们那轩辕之学，我讲过诺基亚时刻，每个行业都可能会遭遇诺基亚时刻，
贾可：合资车企也遭遇诺基亚时刻，对吧？
吴伯凡：对，诺基亚时刻就是说，老牌的占有无可置疑的优势地位的企业，不得不离场，纵使想尽各种的办法想不走，最后都走了。
我手里头现在还留了几个诺基亚，诺基亚在完全退出之前，我参加了几次他们的发布会，外观来看也还是不错的，甚至是可以说是可圈可点之处的，颜值很高，而且发布会的阵势我到现在都能记得，那个画面非常的震撼。
但是没办法还是走了。所以怎么叫墨迹？首先是这个行业，比如说功能手机被智能手机所替代，这是行业的趋势。打败一个企业的永远是趋势，而不是你的竞争对手。如果是这个趋势来打败你，那就没办法。
合资企业这些动作到底是怎么给它归类？我觉得是防守反击，足球里都有防守反击，有些队特别善于此。好像是防守，其实是反击，前10 、20秒钟可能他还在很危急地在他的门前在救球，但是很快再过20秒钟他就打到对方的球门口去了，这才叫防守反击。
但防守反击是很稀缺的一种能力，很多时候他就是防守，永远达不到反击的层面上，各种的左支右绌、捉襟见肘、偶有大招，但是最终无济于事。
当然，我们每个企业，我们不说外资、合资企业，当其陷入到某种困境的时候，应该问的是，是什么把我带进了这个困境？
也就是说，我现在的困境是因为我偶然做错了事情，还是说以前我享的福太多了，我出来混现在要还晚了？合资企业有好多没办法降的底线，比如说成本的问题，比如说面子的问题。像过去商讨要改一个门把手，那都是极其麻烦的，还有它是两个股东。
我们中国人，可能是我们的民族性，就是我只要活着，哪怕有一点点利润，我都愿意干。但是他们不是这样的，他们要度假，他们有好多的福利，在某些方面的优势恰恰就构成了他们的弱势，身段已经成问题了。
所以他也可以去跟国内的这些研发企业，我都怀疑他们说本土的研发，到底是他们自己在研发还是在花钱买？搞研发秀。
最后我说一点，关于产品，我们早就要已经告别了叫王炸思维，要走向麻将思维。王炸思维是我有一招，王牌一打下来，你立即全给全都给我收走、趴下；麻将不是的，它是一点一点地凑，凑到了最后哗，胡了，你要赢一局，他是不动声色的。
合资企业，今天它不能凭某一招赢，其实也不是说合资企业，所有的中国汽车企业，它只能够通过麻将的那种方式是在一点一点地胡，而不是说我在哪一方面强，我就能够让大家趴下的，不大可能。
在这一点上，麻将思维它是所谓，既适合于合资企业，也适合于中国企业，中国企业也应该到了反省的时候了，前几年差不多大家都有点王牌玩个玩王炸的思维，用某一招就一下子就能够遥遥领先的那种，这个肯定是不行的。
总结一下我不看好，因为他们有太多的不能放弃的东西，我有什么我要什么，为了我得到我要的我能放弃什么，最后那一点你能放弃的多少，可能就决定了你是否能够赢。我觉得他能放弃的东西并不是太多。
贾可：伯凡实际上定了一个基调，整体上来讲不是太看好合资车企。
20年前，当时《汽车商业评论》写一篇文章，讲的是合资车企有很多天然的缺陷，比如说它实际上是一半一半的汽车公司，只有制造跟销售，没有研发，但现在我们说研发的2.0时代有加入研发了，然后利用中方的资源。
吴伯凡：是一个贸易企业，是一种权益至上的贸易企业，甚至是把一些根本就已经丧失了市场价值，但是通过梯度转移，在中国市场上卖可以卖到很好的。他不是跑着挣钱，也不是走着挣钱，也不是站着挣钱，是躺着挣钱的，几乎是好日子，我觉得今天他们的一些困境，很大程度上是因为他要为他们曾经的好日子来还债。
贾可：但是那是1.0时代，2.0时代不能躺着了，现在2.0时代他得它不仅是站起来还得奔跑，但这个奔跑不是所有的，我也有个观点，不是所有的合资车企都能奔跑的，也就合资车企的大浪淘沙时代已经开始了。
比如说大众、丰田，特别大众，在中国占据的份额是它全球的半壁江山，这导致他对中国市场特别重视，所以在中国他做了很严密的布局，包括强化它的本土研发，现在丰田在中国的市场的一年的份额也有一百五六十万台，对他来讲也很重要，是这两个品牌在中国的合资企业，我觉得他们是能够不轻易地失去。
还有日产，本身日产全球都比较麻烦，在中国的话中方的主导权大，所以导致它现在的变革相对来讲是比较快的，也就是说，合资车在中国本土市场的突围，不是所有都能突围的，但是一定是有人能突围出去的，这个判断就取决于，一个是合资中外双方的共识态度，以及在未来的全球化的布局当中的看法。
因为合资车企的中方合作伙伴，它也需要合资汽车外贸合作伙伴，帮助它全球化过程当中也能够助力，这也是很重要的一个方面。所以我觉得就是说不能够全部突围，但是可能有30%能突围，这是我的一个判断，可能到现在也还没有过时，大家点评一下。
张晓亮：我补充几句，其实今年我们注意到一个现象，就是市场局部地开始回归理性了，大家也虽然说把汽车认为是一个新的智能终端，但也不完全等同于数码产品，毕竟它还是一个要沉浸式的在高速公路上行驶的，所以必要的安全性和机械素质还是慢慢的会被用户意识到。
比如像现在有些品牌的塌房，其实就是一个蛮好的，对原来大家的一个价值选择一个修正。当然这个不完全利好合资，会成为一部分利好，因为真正利好的可能还是跑得最靠前的这些老的自主品牌。
当然合资可能会在这里面有一些机会，当然这个机会确实像伯凡老师讲的，取决于大家能够在市场环境当中放弃多少，或者进化多少，可能里边有很多商业模式，大家还是需要去修正的。
还有一点就是合资品牌，其实近10年在中国一直有很深的研发，但不是所有车企都有，因为有些是把研究院研发中心放在中国，而且是全球地位很高的研发中心，有些是直接从海外去引进的，不同的合资品牌的差别还蛮大的，所以像刚才贾老师讲的，能局部突围肯定不会全部突围，能局部突围，谁能？确实还是很难判断的现在。
贾可：到12点了，兄弟们元旦好。
张晓亮：2026年快乐。
贾可：所有收看我们贾可跨年对谈的重要人物们，大家2026快乐！
张晓亮：时间是连续的，我们的话题总感觉好像有个分水岭一样。
贾可：分水岭它必须要有，否则的话我们过的就会就会没有节奏。所以我们进入2026年了，进入到了一个新的节奏状态中来，这可能是时间的一种意义。
吴伯凡：假如说没有一天、一月你就叫混沌，你也没有紧迫感是吧？假如人要是没有岁数这个概念，那不是大家都混得很不成样子。
贾可：所以2026年大家都要混得成样子更成样子，吴声老师。
吴声：就像刚才伯凡老师讲，雅努斯一样是吧？我们转头一看，原来发现自己其实还是很年轻的。双面人，他并不是说我们在沧桑，为什么？
因为他可能真的是把2025年有很多的一些不管是坎坷、悲欣交集，他有这样一种轻装上阵的可能性，我觉得从某种角度上它也相当于是一个短的纪元，所以你还别说新年，它是有它的一个换新的一种仪式感的一种强化，而且这是一个很重要的我们对于时间本身应有的一个认知和思考。
即便我们现在在讲汽车短短的这么两三分钟之前和现在，你会突然发现我们的整个的氛围和这个心态，就我们整个的context已经不一样了。
吴伯凡：印第安人过年有一个习俗，我觉得这个习俗非常好，我们是放鞭炮吧，他们到新年的时候就把家里头的好多的旧的，半新不旧的东西全拿出来给烧了。
扔了，这个很重要，就是扔东西，知乎里头有个神回答就是说，每在生活当中平常的生活当中找到幸福的有一个很好的捷径了，就是扔东西，你要学会扔东西。
贾可：舍不得扔东西怎么办？
吴伯凡：对，舍不得扔东西，就是你比如说这件衣服拿舍不得扔，你要换一个视角一看，假如你现在把这件衣服拿到旧衣服市场上，别人会愿意出多少钱。
你用这种眼光一看的话，发现这个衣服你买的价格肯定很高，这么多年了，然后一直舍不得扔，它的贬值的速度是远远超乎你的想象的。
吴声：伯凡老师我插一下，其实现在还不是你讲的，叫贬值速度超乎你的想象，你在这儿争的时候，你说我是不要说一折了，我0.5折卖是吧？人家说对不起，我要收你，你要给我钱，对。
吴伯凡：收电视机的，你让他搬走，你得给他钱的，就是现在有好多现在好多旧物。我说的什么意思？说过新年我们这4个特别重要的人，以及刚才看的那些特别重要的同学们，其实我们的生活中有很多你觉得重要，其实是很不重要的，能扔就扔。
尤其是在新的一年里头，过新年的第一件事情就是扔东西，扔那些这里头包括物质和精神的有些东西，你特别看你自己觉得很好的，干脆就扔了，包括我说汽车企业可能也得这样东西。
贾可：扔东西太难了，因为如果扔就证明它是垃圾我们才扔，而我们很多人不愿意扔，总觉得它这里头凝聚着时光是一种而慨叹时光的流逝，所以我们有时候不愿意。
吴伯凡：这是一种病得治，这叫囤积癖，对得治。
贾可：感慨。
吴声：进入第几个话题了，现在。
如何看待造车新势力的生生不息？
贾可：我们进入第五个话题了，实际上跟刚才那个话题还是有相关的，我们还是讲造汽车企业的多样性和多种类型。
刚才讲到了合资车企，再前面讲到传统车企，现在我们讲到中国造车新势力的生生不息，实际上我们看到零跑汽车一直销量跑到最前面了，而且也开始实现连续的季度的盈利。
小鹏汽车也是第四季度基本上就是能盈利了。我们再看到理想汽车虽然今年的盈利状况不行，但是它某种意义上他更加成熟了，一方面他有大企业的担当，对于汽车召回他义无反顾。
另外一方面刚才说创始人模式又回来了，进行重新地聚焦成本控制、技术创新、品牌溢价这方面也在努力。
包括李斌的蔚来汽车，2019年的时候，被大家称为最惨的汽车人，本来很多人也认为2025年可能李斌要成为一个割肉的人。
结果2025年好像坐了回过山车，又很顽强地活下来了，而且状态向好，所以整个的造车新势力头部是完全收敛了。
就这4家，再加上小米汽车，就是5家，实际上格局已经非常收敛了。
吴声：那鸿蒙智行算吗？
贾可：那不算造车新势力，属于另外一种势力，是独特的存在。我们现在谈论这些造车新势力的生生不息，还要从刚才提到的诺基亚时刻说起。
2007年时，我和几位汽车行业的老大在交流的时候，大家都在关注诺基亚手机——当时的诺基亚手机售价几百元，质量过硬，抗摔耐用，续航能力也很强。那时大家都十分担忧行业变局，却没想到诺基亚时代很快便落幕了。
现在造车新势力刚开始，大家也觉得它们实力强劲，入局者层出不穷，但现在结果逐渐收敛下来，最终也就剩下这4家。
这4家造车新势力未来的生存可能性到底有多大？目前来看它们发展态势向好，但它们能否各自独立成长为大型企业？还是说未来会通过吸收合并形成头部企业？谁会率先迈出整合的步伐？
张晓亮：我先来说吧。之前我们做过车企从0到1发展的案例分析，当时分析的重点是看企业必须经历哪几道艰难的管理变革关卡，才能实现可持续发展。回顾中国近二三十年的初创车企发展历程，50万辆年销量是一道很重要的关卡。
从0到20万辆、再到30万辆的销量突破速度其实很快；尤其是从20万辆到30万辆，速度会更快，但50万辆则是个非常高风险的关卡，难度会陡然增加。此前很多品牌都是在冲击50万辆销量时，发展势头出现掉头向下的拐点。
观察当下的造车新势力，也能发现类似的规律，品牌排名的更迭往往就发生在冲击50万辆销量的关键阶段。而在这几家中，唯一的例外是零跑——它直接跨过了50万辆的门槛。那我们可以探究一下零跑背后做对了什么？
其实它的发展路径十分独特，是从行业看不见的底层能力开始布局的，比如电子电器架构搭建、工程能力夯实，同时在供应链领域深耕细作，这让零跑的品牌成本控制能力和系统集成能力比其他品牌领先很多。
相对而言，零跑在整车制造能力，包括造型设计方面的发展节奏较慢。有些品牌将颜值视为核心竞争力，零跑却恰恰相反，它的外观设计一直处于稳步提升，不断“填补”的状态，车机体验等细节也在持续优化。
但正是底层平台的扎实功底，让零跑在成本控制和快速量产方面形成了优势，堪称新势力中“冰山之下”能力积淀最深的品牌。也正因如此，零跑不仅顺利跨过50万辆销量门槛，今年销量更是突破60万辆，展现出极强的跨越能力。
不过有一个值得警惕的现象：至少过去两年，造车新势力中但凡登顶销量榜首的品牌，很快就会成为行业和舆论的众矢之的。这要求企业必须在舆论上注意风险事件的管理。
回到贾老师的问题，这些新势力能否成长为独立的大型汽车集团，目前还很难下定论。此前业内有过预测，大部分造车新势力最终可能会成为大型车企的独立品牌，或是被收购整合，这种可能性其实更大。
目前来看，即便是表现最好的新势力，年销量也仅有六七十万辆，距离真正的生存线还有很长的距离。要从六七十万辆跨越到200万至300万辆的规模，没有5到10年的时间几乎不可能实现，而且规模越大，后续增长所需的周期会越长。
以特斯拉为例，发展至今已有14到15年了，今年销量也仅在160万至170万辆之间，可见跨越生存线的难度之大。因此我个人判断，造车新势力未来合纵连横的概率，要远高于独立生存的概率。
贾可：你刚才提到的生存线，核心还是在强调规模。但我认为年销量达到百万台，就有可能实现生存，不一定非要冲击二三百万台的规模。
张晓亮：这取决于品牌所处的市场定位。如果是豪华品牌市场，年销量几十万台完全可以立足；但如果主打性价比市场，百万台的规模肯定不够，需要达到200万台左右才行。
贾可：两三百万台的规模应该就足够了。但现在中国部分车企一味追求规模扩张，已经达到300万台的体量，还在朝着400万、500万台的目标冲刺，这就有些操之过急了。这也回到了我们之前探讨的话题——只看重规模和营收，却忽视利润，这种发展模式肯定是不可持续的。
不过目前造车新势力向百万台规模迈进的趋势很明显，而且这个目标相对容易实现。关键在于品牌的产品单价和溢价能力，如果溢价能力不足，可能还是需要达到200万台的规模，才能真正实现盈利生存。
刚才提到的零跑，前不久刚度过品牌十周年。多数造车新势力都诞生于2014年、2015年，发展至今也差不多十年时间。
这些企业未来是选择抱团取暖活下去，还是各自成长为参天大树？这正是我们今天要讨论的核心。
在我看来，这些新势力都展现出了生生不息的生命力，尤其是在2025年，这种势头更为明显。接下来想听听吴声老师和吴伯凡老师的看法。
吴声：我先简单谈谈。刚才晓亮提到了零跑，我认为不能简单评判零跑的优劣势，它的发展模式其实蕴含着很重要的时代特征。
2025年，我们看这些新势力的车型规划，无论是小鹏探索AI技术的变现路径，还是其他品牌的发展布局，每家都有自己的故事线。但如果没有清晰坚决的战略方向，比如蔚来通过乐道L60提升性价比，企业很难实现规模突破。
零跑的发展路径很像优衣库——它擅长“收割”成熟市场。理想等品牌花费大量精力教育市场，零跑则直接推出高性价比产品，用一半左右的价格切入市场：你卖24万，我就卖12万；你卖36万，我就卖18万，以此类推。
从市场动作来看，零跑近期的海外布局也很有看点，比如入股某企业的30亿资金动作，还有与Stellantis的合作。能看出零跑是一家非常务实的企业，它在营销上的投入并不算高，这一点我虽然没有完整数据支撑，但从市场表现能有所感知。
蔚来同样在通过性价比策略缓解资金压力，乐道L60和全新ES8的定价都大幅提升了产品竞争力；小鹏的爆款车型则是P7+和M03，这两款车的定价都比较亲民。由此可见，当下的消费市场越来越务实，单纯依靠技术、AI功能的加持，已经很难让消费者为溢价买单。
我们还要客观看待理想的发展，它下半年推出的L6和全新车型，是不是品牌目前定位最低的产品？这一点可以探讨。
今天是2026年1月1日，我们谈论造车新势力，更希望看到它们的“新”能体现在品牌溢价和价值含量上，能够出现类似“Deepsix时刻”和“iPhone时刻”的突破——让消费者愿意为城市智驾、智能座舱，或是全新的设计语言买单。但回顾2025年，我并没有清晰地感受到这种突破性的亮点，这是需要客观评价的。
当然，从行业格局来看，曾经群雄混战的局面已经趋于沉淀，零跑、小米等品牌脱颖而出。至于理想2025年的表现，我并不认为它是不成功的，它依然在按照自己的战略节奏稳步发展。
同时，我们也要看到，新势力下一步的发展依然面临挑战，最突出的问题就是价格战的愈演愈烈，“不降价就不放量”的现状让企业陷入被动，这是必须要解决的行业困境。
贾可：伯凡呢，怎么看？
吴伯凡：这个问题和前面的讨论有一定相关性。车企转型、收缩业务、寻求新的突破点，试图打破行业和自身产品的沉闷格局，表面上看动作频频，但实际效果却让人感觉缺乏亮点，难以看清未来的突围方向。也正因如此，行业内才会产生诸多争议。
就像刚才谈到的理想，从某个角度看它缺乏亮眼表现，但换个角度，它的发展其实也还算不错。这种矛盾的评价，恰恰反映了行业的现状。我判断2026年的行业格局，大概率不会出现明显的改观。
吴声：我补充一句。刚才伯凡老师提到行业整体基调偏沉闷，这个判断很准确。但我们也要看到，2025年小鹏、理想、小米等企业，在大模型、机器人、具身智能等领域的思考和实践，确实在努力寻找破局之路。
贾可：从盈利角度来看，造车新势力在2025年的表现都有所好转，这也是它们能够生生不息的重要原因。
前几天我在苏州新汽车技术合作生态交流会上，提到了中国汽车产业的六大阵营，其中就包括“后造车新势力”。所谓后造车新势力，是指前两年一批倒闭的造车新势力，它们遗留的产能、技术等“遗产”，正被后来者接手盘活。
我之前曾认为，这些接手者的入局动机可能并不纯粹，但现在看来，部分企业确实具备独特的发展优势。
比如储能汽车，其创始人是汽车经销商出身，企业在动力电子、储能电池领域的布局规模高达500GW，体量非常可观。
这家企业兼具传统车企的经销商渠道资源，以及造车新势力的动力电池技术储备，即便在当前激烈的市场竞争中，依然选择杀入战局。
还有一类企业以追觅为代表，它最初通过为国内车企提供车辆改装服务切入市场，同时借助追觅扫地机器人的全球渠道，将改装业务拓展至海外。如果改装业务发展顺利，未来它很可能会进军整车制造领域。
此外，还有致力于搭建中美汽车市场桥梁的企业，比如贾跃亭的法拉第未来。美国市场是众多车企渴望切入的赛道，但难度极大。
法拉第未来希望整合国内整车资源，借助自身优势打入美国市场，这也是它的独特竞争力所在。不过贾跃亭不能归为后造车新势力，他算是造车新势力的鼻祖。
这些后造车新势力未来的发展可能性到底有多大？舆论和行业观点大多不看好它们，但我始终认为，对于任何新兴事物，我们都需要先判断它到底是真正的创新，还是披着新外衣的旧模式。伯凡老师，您怎么看这个问题？
吴伯凡：说实话，对于这个问题我没有太多明确的看法。我前两天还听到一个非正式消息，说极越汽车可能要卷土重来。
贾可：这种可能性不大。
吴伯凡：可能性不大，但确实有这样的传闻。我去年就说过，除了成本因素，很多车企其实是“猝死”的。
至于那些新入局的后造车新势力，我并不看好。比如你刚才提到的某家企业，虽然已经传闻很久了，但我没看到它有什么新的动向。
贾可：等它的车型在美国上市后，你可以去看看。
吴伯凡：我去年就去了解过，2025年6月还看过它的样车，甚至试驾过，但那款车距离量产还相差甚远。
它提出的“中美市场桥梁”模式，听起来确实让人耳目一新，但能否真正做好中国车企进入美国市场的跳板，还是个未知数。
中国汽车市场规模庞大，但美国市场一直是我们难以攻克的堡垒。在这一点上，中国车企和华为的处境有些相似——华为在北美市场基本是空白的。
如果有企业能打通美国市场的渠道，这对中国车企来说无疑是重大利好。但就目前来看，包括你刚才提到的这些企业，它们另辟蹊径开拓新渠道的可能性，我认为并不大。
贾可：但我们也不能轻言放弃。吴声老师。
吴声：我认同这个观点。今天讨论后造车新势力，第一，我们应该给予这些探索者更多的可能性，无论是支持还是观望，这都是对汽车这一“新物种”应有的态度；第二，从当前的市场环境来看，我很难给出足够乐观的结论。
吴伯凡：我们掌握的行业信息其实并不全面，但从其他行业的发展规律来看，新物种的诞生往往充满偶然性——新势力之后还会有更新的势力出现，而这些后来者常常是意想不到的“黑马”。
回头看苹果手机的发展历程，它如今在行业内的地位毋庸置疑，但如果回到初代iPhone发布的时期，很少有人能预料到它的成功。
据说初代iPhone仅生产了50万台，外观设计并不出众，甚至乔布斯本人都想销毁这批产品，因为它和当时的普通手机相比，并没有明显优势。但就是这样一款看似平庸的产品，开启了智能手机的新时代。
汽车行业的发展也是如此，未来一定会有黑马企业出现，只是现在我们无法预知它会是谁。显然，行业的变革才刚刚开始，尽管竞争已经十分激烈，但意想不到的突破随时可能发生，就像当年诺基亚衰落、iPhone崛起的时刻一样，没人能提前预判。
贾可：晓亮老师，刚才我们提到的蔚小理、零跑，再加上小米，总共是5家造车新势力。市场格局已经收敛，很多人认为行业大局已定，但刚才我们也谈到了储能汽车、追觅等后入局者，还有一些潜在的新玩家。
你觉得这些后来者还有机会突围吗？毕竟当前的市场竞争已经非常激烈了。
张晓亮：如果套用马斯克提出的相关指数来分析——也就是汽车售价与材料成本的比值，我们会发现这个数值已经被压缩到极低的水平，这对新进入者非常不利。
后来者要想突围，必须颠覆现有的汽车产品模式和技术逻辑，而不是在服务、销售等商业模式上做小修小补。只有实现底层技术的变革，才有可能在市场中站稳脚跟。
吴声：晓亮老师，我补充一点。就像伯凡老师说的，我们永远不知道颠覆者会从哪个意想不到的领域出现。
举个例子，如果固态电池技术实现突破，无论这项技术掌握在宁德时代还是其他企业手中，基于固态电池打造的车型，其合作方很可能不是我们传统认知中的车企。
张晓亮：这就是底层技术逻辑的变革。
吴声：正是如此。技术底层能力的跃迁，才是行业破局的关键。
吴伯凡：也就是说，当工业技术的底层原理发生改变时，行业格局才会迎来真正的洗牌。如果只是在现有技术基础上做优化，比别人做得更好、更优质，想要冲出重围几乎是不可能的。
张晓亮：改良型的创新已经很难在市场中立足了。
吴声：单纯追求“更好”的逻辑，很难催生出新的行业领军者。但如果出现跨界融合的新模式，比如无人机企业与360这类科技公司跨界布局飞行汽车，就可能带来新的突破。
我曾和业内人士聊过这个话题，如果它们能采用全新的技术路线，依托现有的供应商和供应链体系，完全有机会实现技术落地。
我认为，跨界融合、碳规融合，再加上AI技术的赋能，这些领域蕴含着很多新的可能性，值得我们期待。
张晓亮：这是一种更跨界的发展形态，也是更跨界的竞争打法。
吴伯凡：只有真正的新物种才能颠覆行业，那些在原有模式上优化的“亚种”，最终很难逃脱被淘汰的命运。
贾可：也就是说，如果现在还有企业想以“亚种”的模式入局，机会已经非常渺茫了。
吴声：难度确实非常高。
由于本次2025~2026贾可跨年对谈整体篇幅较大，更多精彩敬请关注下期内容。
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