设想两个场景：A领导者擅长激励人心，团队士气高涨却业绩平平；B领导者沉默务实，团队总能克服困难，持续交出亮眼财报。谁更胜一筹？企业领导力的评判，最终要靠“价值交付”来裁决。
文：沈小滨（中国企业领导力发展中心首席领导力顾问）
在复杂多变的商业环境中，领导力日益受到重视，领导力理论也层出不穷。然而，企业作为商业组织，其领导力内涵与一般领导力理论不同，不仅强调修身养性，重视领导者的特质禀赋，更倾向于由“软”趋“硬”，创造商业价值，实现交付成果，因为企业领导力最终要靠结果说话，要靠创造客户、创造价值生存。管理大师彼得·杜拉克在《管理的实践》中有一句名言，企业唯一正确的定义是创造客户。
企业领导力核心可以归结为三个紧密相连的行动：动员团队，解决问题，交付价值。这三句话十二个字构成了一个创造商业价值的企业领导力飞轮（见图1），形成具有实践指导意义的逻辑闭环。
领导力的起点，是动员团队，最大限度激发团队能量；领导力的过程，是解决问题，确保能量有效利用；领导力的结果，是交付价值，实现能量转化，把无形资产（团队知识和技能）转化为有形资产（客户产品和服务），创造出的价值与成果又将进一步激发团队创造力，驱动领导力飞轮旋转，形成良性循环，让企业不断创新创造，持续健康发展。
领导力的起点：动员团队
动员团队绝非简单下达命令，也不是靠发表激情演讲，动员团队是一场人与人之间的心灵召唤，是一门融合愿景引领、情感共鸣与行动赋能的领导力艺术，是一项激发组织智慧、凝聚团队承诺的系统工程。它不仅需要领导者描绘一个激励人心的共同愿景，建立深层次情感连接，还要为员工清晰指明实现愿景的路径与打法，让团队有信心采取行动。本质上，动员团队是一个系统的、有温度的沟通过程，优秀的领导者通常遵循五个步骤。
1.晓之以理，明确愿景与目标，用“为什么”激活内在动机
动员的核心在于让团队成员相信这件事值得做，而不是单纯告知要做什么。人们不会为模糊不清和与自己无关的目标付出努力。英国领导力专家西蒙·斯涅克提出的“黄金圈法则”揭示了这一本质：最具影响力的动员总是从“为什么”——目的与信念出发，延伸至“怎么做”——路径与方法，最后落到“做什么”——具体任务。
2.动之以情，建立情感连接，用“我们的目标”替代“我的目标”
理性认知决定是否认同，而情感连接则决定行动力量。当企业愿景与团队成员的价值观、利益诉求产生共鸣时，个体便会从被动执行转向主动投入。苹果公司的“Think Different”广告没有宣传产品的技术参数，而是致敬那些疯狂到以为自己能改变世界的人，让员工和用户产生强烈身份认同：我就是这样的人！这种情感共鸣成为苹果创新的核心动力。
3.授之以渔，阐明路径与方法，强化执行信心
激情若缺乏路径支撑，终将沦为空想。动员团队的关键一步，是将愿景转化为可拆解、可落地、可验证的行动方案，并匹配相应的资源与权限，让团队不仅想做，而且能做。一个清晰可信的行动计划，可以明确“我们如何到达那里”，能给予团队信心，赋予团队能力。但动员团队只有激情远远不够，还须有路径和方法。否则，激情很快就会被迷茫和挫折取代。赋能是消除恐惧和疑虑的关键措施。例如，在推行一项新战略时，领导者不仅要说明战略的目的与意义，还要提供详细的实施路线、预算和资源支持。
4.以身作则，身先士卒，用行动塑造信任
领导者行为是最有力的动员信号。当领导者“说”与“做”一致时，愿景便会获得公信力；反之，再完美的动员也会沦为空谈。字节跳动推行“Context,not Control”（情境管理而非控制）理念时，张一鸣坚持不设管理层专用餐厅并与员工同享办公空间，这种行为示范有效推动了“平等协作”理念落地。
领导者首先要成为自己所倡导价值观的践行者，率先示范，成为榜样。行动永远比言语更有说服力。如果领导者言行相悖，无论动员令多么激励人心，多么华丽，都会瞬间失去可信度。人们更愿意追随一个他们信任的实干家，信任一个知行合一的领导者。例如，在项目攻坚期，如果领导者能和团队一起加班，一起解决难题，一起庆祝胜利，其激励效果远胜千言万语。
5.巩固强化，持续沟通激励，凝聚共识开展行动
动员不是一次性的演讲，而是一个持续、有温度和不断赋能的过程。领导者需要不断强化目的与意义，不断反馈进展、庆祝胜利，公开表扬个人和团队贡献，唯有如此，才能克服前进道路中的各种障碍，让团队在困难中前行，让团队有勇气坚持下去。人们的热情会消退，在前进道路上也会遭遇各种挫折，持续沟通才能不断强化共识与行动，让团队始终在正确轨道上前进。越是艰难的变革，越需要定期召开会议，分享成功故事，并通过为表现突出的员工和团队颁发奖励等方式，让每个成员都能感受到自己的努力被看见、自己的付出被重视、自己的成果被认可。
总之，动员团队的本质是将“我”转化为“我们”，将“我的目标”转化为“我们的目标”，将“我的战略”转化为“我们的战略”。它既是科学，也是艺术，要求领导者做到：有方向，提供清晰愿景目标、路径方法；有温度，建立深厚情感连接，赢得团队追随信任；有行动，身先士卒，率先垂范，赋能团队，勇毅前行。
领导力的过程：解决问题
领导力的前途光明，但道路曲折。一个将军的威望要靠打胜仗赢得，被有效动员起来的团队，需要导向解决组织面临的最关键、最棘手的现实问题。领导力过程的核心命题在于，领导者不是“救火队长”，而是“组织架构师”，通过系统思考与精心设计，让团队在解决问题过程中实现“个体能力提升、组织系统优化、价值创造落地”三重收益。需要强调的是，解决问题的过程并非脱离动员团队的独立环节，而是对团队共识的进一步深化，通过问题解决的成果反馈，进一步强化团队对愿景目标的认同，促进团队向更高目标迈进。
就领导力而言，解决问题的能力直接决定领导力的高度。企业只有不断解决问题，才能提升组织效率，突破组织瓶颈，穿越组织生死周期。领导者解决问题的核心，并非亲自下场修复一个又一个具体故障，而要站得更高一些，看得更远一些，像架构师一样系统思考，像导航员一样引领，不仅解决问题，更要提升组织能力、优化组织机制。领导者如何解决问题，可以从以下三个层面展开。
1.面对问题，重塑心态与视角
领导者首先需要解决的是如何对待问题的“心态范式”。
从“追责问责”到“复盘学习”，为团队提供安全的学习和成长环境。追责式管理方式的典型特征是问题出现后首先想到追责，聚焦于追查责任人，找到事情经办者，然后进行惩罚。这自然导致一种现象，员工为了避免惩罚而掩盖问题，最终让小问题演变为大危机，最终导致组织僵化，人人防卫意识加重，相互推诿，形成不良企业文化。
复盘式管理的核心则是“对事不对人”，将焦点从“谁犯了错”转向“系统哪里出了问题”。当问题出现以后，大家视问题为一次宝贵的学习成长机会，视问题为一次团队能力提升的契机。一个聪明的领导者总是懂得为员工营造心理安全的环境，组织团队复盘，从错误中学习、成长。领导者会带领团队一起复盘发生了什么，为什么会发生，如何避免问题再一次发生。对事不对人。最终，不仅解决了问题，还促进了个人与团队的成长。这才是真正的领导力之道。例如，当一家电商公司网站因流量激增而崩溃，追责式领导会选择惩罚或开除运维负责人；复盘式领导则会召集技术、产品、市场团队，共同分析问题——我们的压力测试模型是否准确，市场策划与技术开发是否脱节，监控预警机制为何失效，通过这样的复盘，领导者进一步完善“开发—运营—技术保障”的系统流程，从而从根本上解决问题。
从“被动响应”到“主动预见”，建立前瞻式思维。“救火队长”式的领导者看似忙碌，实则陷入了“问题发生—被动应对”的恶性循环。而“主动预见”型领导者，则通过“数据洞察+趋势预判”，主动识别潜在问题和未来挑战，将问题解决关口前移，通过预测、控制风险，将潜在问题化解于无形之中。
区分“症状”与“症结”，从“消除症状”到“根治病因”。很多领导者陷入“头痛医头”“脚痛医脚”的困境，根源在于未能区分“问题症状”与“问题症结”。企业可通过连续追问“为什么”，穿透表面症状，找到系统根因。
2.分析问题，从“单点突破”到“整体优化”
组织问题很少孤立存在，它们往往是系统结构矛盾的外在表现。领导者若只关注单点问题，忽视系统要素，就会陷入“解决一个问题，引发更多问题”的困境。因此，系统分析的核心是“跳出局部看整体”，通过系统框架工具与多元视角，洞察问题本质。
3.解决问题，推动组织变革，打造组织韧性
解决问题的终极目标，不是“解决一个又一个问题”，而是通过解决一个问题，让组织具有“解决一类问题”的能力。领导者的核心价值，在于将个人解决问题的经验转化为组织可复制的机制、流程与体系，通过赋能团队与塑造文化，让组织具备“反脆弱”的能力——不仅解决问题，更能从问题中成长。
领导者解决问题时，不能被眼前的问题蒙蔽双眼，只见树木、不见森林，而应站得更高，看得更远，洞察问题背后的本质，通过机制和文化建设，尽可能让类似问题不再发生，即使再次发生，也能通过系统机制与流程自动解决。优秀领导者要充当组织的“大脑”，让组织不断进化，从“被动救火”到“主动预防”，从“自己解决问题”到“团队解决问题”。最终，领导者通过不断解决问题，驱动组织不断学习、进化、成长，从而在不确定环境中昂扬向前。
领导力的结果：交付价值
领导力最终要靠结果说话。各级领导者最核心的角色可以定义为“首席价值官”。就企业领导力而言，动员团队、解决问题的最终试金石是能否交付商业价值，让企业不仅能够活下来，还能够在激烈的市场竞争中活得越来越好。领导者最终要对组织绩效负责，要交付可以量化的、可以持续的商业成果。从动员团队到交付价值，形成领导力闭环系统，这也是衡量领导力成败的客观标准。换句话说，动员群众和解决问题是过程，是手段，而交付可持续的商业价值才是企业领导者的终极使命。
1.什么是商业价值，交付给谁，交付什么
企业本质上是一个承载多方利益诉求的生态系统，从关键利益相关方角度出发，至少涵盖客户、股东、员工与社会四个维度，他们共同构成企业可持续发展的基石。作为一名企业领导者，其交付价值的艺术，在于实现上述四个维度之间的平衡，在动态演进中实现长期平衡，而非牺牲任何一方满足另一方。
2.交付价值，实现从“创造价值到传递价值”的完美闭环
价值交付并不意味着创造出产品就结束，而是“定义—创造—传递—优化”的完整闭环。每个环节环环相扣。定义价值明确“做什么”，创造价值解决“怎么做”，传递价值保障“给谁使用”，优化价值实现“持续迭代”。这一闭环机制，确保价值从组织内部有效传递到利益相关方，从而避免“自嗨式创造”。因此，交付价值不是一个单一动作，而是一个贯穿战略与执行的系统工程。
一名卓越的现代企业领导者，须同时扮演三重角色，一个高效的问题解决者（功能）、一个深刻的情感共鸣者（情绪）和一个负责任的社会公民（社会）。唯有融合功能、情感与社会责任，创造三位一体的综合价值，才能真正带领企业立于不败之地，实现商业成功和可持续发展的有机统一。
3.衡量价值，构建从定性感知到定量管理的科学体系
价值交付的有效性需要科学衡量。“不能衡量，就不能管理”，这是管理大师彼得·德鲁克的名言。企业需要建立“定性+定量”二维衡量体系：定量确保衡量客观性，定性评估捕捉指标无法覆盖的深层价值。企业通过采用平衡计分卡、OKR等工具，实现四维价值的全面衡量。例如，某科技企业构建了涵盖四维价值的综合衡量体系：客户价值，以“NPS净推荐值（定量）+客户访谈（定性）”衡量；商业价值，用“营收增长率（定量）+行业影响力（定性）”衡量；员工价值，用“人均产出（定量）+敬业度调研（定性）”衡量；社会价值，用“公益捐赠金额（定量）+社会责任报告（定性）”衡量。该体系既确保了数据可追溯，又能捕捉深层价值的真实感知。
作为“首席价值官”，领导者的价值不应以个人能力强弱为标准评价，而应聚焦于组织价值创造的能力，即能否通过动员团队凝聚共识，通过解决问题清除障碍，最终实现四维价值的动态均衡与持续增长。这种价值创造的闭环，正是领导力飞轮的终极目标。换句话说，衡量一位领导者成功与否的最终标准，不是他/她有多么能言善辩，也不是他/她个人解决了多少难题，而是他/她所领导的组织，能否持续、有效地创造真实价值，并让这些价值被客户看见，被社会认可。
“动员团队，解决问题，交付价值”三个环节，构成了一个生生不息的企业领导力飞轮。
动员团队，为解决问题提供必需的团队智慧与能量。无论是曹德旺的“为中国做一片玻璃”，还是马云的“让天下没有难做的生意”，都是通过共同的愿景和使命，将团队凝聚成有战斗力的整体。
解决问题，有效组织团队，清除通往交付价值道路上的各种障碍，是领导者的使命。从任正非到宁高宁，从马化腾到张一鸣，他们无不是问题解决的高手。
交付价值，每一次价值交付，都是团队能力的提升，组织能力的成长，反过来又会进一步增强组织信誉与凝聚力。海尔的创业平台和比亚迪的新能源生态，不仅创造了商业价值，更坚定了团队对未来发展道路的信心。
这是一个真实世界的领导力飞轮：动员群众，激发能量，凝聚共识；解决问题，清除障碍，解决矛盾；交付价值，实现成果，兑现承诺。这个飞轮一旦启动，便会形成强大惯性，驱动组织形成不断发展的正向循环。这也是企业转型、变革时期行之有效的领导力之道。
来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）
热门跟贴