那些有大疆、追觅、拓竹背景的创业者，是不是更有优势？|创业者|品牌形象|大疆创新|拓竹|智能硬件

出海不是把货卖到更远，而是敢不敢跳出成本定价。

“今年，最明确可以投资的方向就是两个——出海和AI。”

过去一年，不止一位投资人跟我们陈述了这一观点。AI 不言而喻，开源大模型下，AI 应用遍地开花。而出海也不断的成为投资人提及的方向，深圳消费电子硬件、江浙沪新能源车，甚至医疗美容都充斥着出海创业和投资的机遇。

“今年终于又忙起来”国内某 Top 3 机构的投资人在见面时曾说，创始合伙人跟他再三强调“抓住投资出海的机遇”，而他也不敢停留，白天马不停蹄地约见项目，晚上还要跨时差约聊海外的创业者。忙碌就代表着机遇，这对于沉寂许久的一级市场来说，是难得的强心剂。

与不少今年才转向看出海赛道的投资人不同，金沙江联合资本出海基金合伙人邱恺算是这个赛道中的“老人”了。从 2019 年开始，邱恺就在做出海与全球化投资，过去六七年里，他看过的出海项目估计不下 500 家，中间投了十来个和出海强相关的企业，包括绿联、肆玖科技等上市企业，涉猎领域从智能硬件、消费电子到文化 IP ，用他的投资逻辑来说就是看好、看多、看强中国品牌，帮助更多优秀中国企业家走向全球，拿到更多海外订单。

在他看来，过去六年中，中国跨境出海行业经历了一轮完整的过山车周期。从早期的亚马逊铺货模式，到 DTC 品牌的泡沫兴起，再到 2025 年的“智能硬件”复苏，出海地图正在重新绘制——中国企业正从“拼价格”的供应链输出，升级为“拼技术”的品牌生态输出。

“全球市场对于高品质、差异化硬件的需求仍存在巨大供需缺口。中国工程师红利与供应链效率的结合，让本土企业在海外拥有了降维打击的能力。”邱恺说道。

资本市场对出海项目的认知也在重构。过去追捧 GMV 增长的时代已经结束，投资人现在更关注企业是否掌握核心零部件或拥有定义品类的能力。

邱恺认为，未来 1-2 年，中国科技企业出海的最大机会将集中在“AI 定义的智能硬件”领域，尤其是消费级 3D 打印和 AI+ 泛医疗健康两个细分方向。这些领域共同特点是将高昂的技术成本大幅降低，让普通消费者也能享受科技红利。

与出海创业者一样，邱恺觉得，过去的一年，是信息爆炸，快速学习的一年，海外的世界丰富多彩，投资人作为企业掌舵者的启明灯，需要站得更高看的更远，提前预知即将到来的机遇和风险，是更加需要大胆谨慎的存在。

以下为 RB 采访邱恺的对话内容：

出海，跨越周期而来的机遇

RE BOUND：您从 2019 年开始关注出海投资，看过大量项目。今年投资出海似乎又热了起来，您认为主要原因是什么？

邱恺：简单说，这六年（2019-2024）出海行业像坐了个过山车，从最早的亚马逊铺货，到 DTC 品牌泡沫，再到今年大家又开始重点看“智能硬件”，背后的逻辑完全变了。我们观察到三个核心趋势：

第一，国内市场“内卷”溢出达到临界点。2025 年的“热”首先源于国内消费电子与智能硬件市场的极度饱和。这种饱和不仅仅是价格战，更是技术迭代的边际效用递减（哪怕手机像素再提高一倍，用户也感觉不到太大差别了，技术卷不动了）。相比之下，全球市场（特别是欧美高端市场）对于高品质、差异化硬件的需求仍存在巨大的供需缺口。中国工程师红利与供应链效率的结合，让本土企业在海外市场拥有了降维打击的能力。

第二，资本市场对出海项目重新认知。过去几年，大量资本涌入纯流量型电商，后在平台政策（如亚马逊封号）和流量成本飙升中受挫。如今，投资人意识到真正的安全边际不在于 GMV 大小，而在于企业是否掌握核心零部件或拥有“定义品类”的能力。我们更关注增长质量、模式可持续性，以及企业能否在推出创新产品后，快速建立品牌势能与生态壁垒，构建长期抗风险能力。

第三，全球供应链重构下的“中国+ 1”机遇。尽管地缘政治压力存在，但 2025 年市场更清楚地认识到，全球供应链仍深度依赖中国核心零部件。中国企业通过将劳动密集型组装环节布局在墨西哥、越南等地，同时将高价值的研发与精密制造留在国内，形成“全球制造、中国智造”的混合模式，这在一定程度上缓解了投资顾虑。

RE BOUND：回顾 2025 年，出海领域最让您意外的变化或机会是什么？

邱恺：DIY 智能硬件品牌的破圈和成长速度，超出我一年前的预期。包括 3D 打印、激光雕刻等曾被视为小众的赛道，实现了“硬件 + AI + 耗材”的双轮驱动，多个初创项目取得了耀眼成绩。这背后反映了一个趋势：疫情之后，全球消费者对个性化、自己动手创造东西的需求大爆发。中国出海企业不仅能做出好用的硬件，更能抓住海外消费者的兴趣点，推出有前瞻性的产品，把体验做简单，让更多人愿意玩、愿意买。

RE BOUND：能否结合具体案例，谈谈背后的投资决策逻辑？面对变化，您机构的投资策略是否有调整？

邱恺：我们 2023 年左右投了一家做 DIY 智能硬件的公司。当时看中的是这个领域的潜力。这两年，他们团队很专注，把一门“卖机器”的生意，做成了“机器+耗材+内容”的完整生态。不仅在 AI 软件上下功夫，还通过卖耗材牢牢抓住了用户。现在他们是国内少有的能把机器和耗材都做成品牌出海的，正好赶上了欧美“创客文化”的热潮，用户粘性非常高。

我们的投资策略主要做了三点调整：

从“唯快不破”到看重“产品护城河”：不再盲目为那种没有根基的快速增长买单。这几年能跑出来的出海品牌，都是产品定义和研发能力很强的。底子厚，才不怕平台流量波动。

投得更早，更愿意“陪跑”：我们不光想发现价值，更想成为企业的“外部合伙人”，在产业资源、生态搭建上多帮忙，陪着他们一起跑。

把“合规能力”当成核心资产来看：现在全球监管都在收紧，合规不是“成本”，而是必须有的“核心资产”。我们会重点考察企业在数据安全、知识产权、ESG 这些方面是不是有系统性的准备，这直接关系到企业能不能在海外活下去、活得好。

新一代出海人：懂产品、懂文化、还得懂用户

RE BOUND：评估出海项目时，您最看重创始人或团队的哪些特质？

邱恺：如果是智能硬件、消费电子这些赛道，我特别看重三点：

要有很强的跨文化理解力：能真正理解海外用户，发现他们自己可能都没说出来的痛点，并把这种理解变成产品定义。

必须是极致的产品狂人：现在硬件参数都差不多，谁能把细节做到极致，给用户远超预期的体验，谁才能真正建立起品牌口碑和护城河。

既要眼光长远，又能快速执行：战略上，要对行业终局有判断，能看清大方向；战术上，团队要敏捷，能小步快跑、快速试错，在机会窗口里抢到位置。出海不是简单地把货卖到远方，而是用全球化的视角重新创造价值。

RE BOUND：那些有大疆、拓竹、追觅这些“大厂”背景的创业者，是不是更有优势？

邱恺：投资时，我特别看重创始人有没有“看透周期”的洞察力。这种洞察力不是只看一个固定市场，而是要能感知全球经济和文化的脉搏。需求是流动的，举个例子，2015 年若只盯着北美 10 亿美金的电动牙刷市场，就可能错过随后十年中国市场 500% 的增长。

同时，我们确实也喜欢有“生而全球化”基因的团队。这些从大厂出来的创始人，往往有系统的工程思维，而且从创业第一天起，脑子里就有全球竞争的版图。无论是玩转海外社交媒体，还是处理复杂的海外合规问题，他们通常更有经验。在硬件这个很难一家独大的赛道里，除了技术，这种对海外商业现实的清醒认知，才是持续创新的根基。

RE BOUND：您和“厂二代”创业者交流很多。在您看来，他们在出海浪潮里，最独特的优势是什么？

邱恺：我去工厂，以前是看老厂长喝茶谈订单，现在是“厂二代”在车间用英语跟工程师开会讨论改模具。这个对比很有意思。我看到的创业“厂二代”，通常有三个特点：

新产品打样响应极快：普通创业者找工厂打样，可能要排很久队。但“厂二代”能直接调动父辈积累的产业资源，快速进行小批量试产。在硬件行业，快就是巨大的优势。

对“质量”有执念，有定力：相比纯互联网背景的可能更追求流量和速度，“厂二代”骨子里有对制造业的敬畏。他们能利用产业根基，牢牢守住“质量”这条底线，这是建立长期品牌信任的基础。

从“产能导向”向“用户导向”的认知跃迁：这是最关键的一点。优秀的“厂二代”正在突破父辈“产能导向”的思维，主动去洞察和匹配全球市场的需求。从被动接单到主动创造，这是传统制造企业变身全球化品牌的关键一步。

RE BOUND：除了现在热门的赛道，您有没有看到哪些还没被太多人关注，但潜力很大的细分方向？

邱恺：我们觉得 “AI+ 泛医疗级穿戴设备”可能被低估了。这类设备早就不是简单的记步手环了，而是转向持续、无创的身体指标监测。欧美医疗系统压力很大，很需要通过院外监测来减轻负担。中国供应链在相关传感器和算法上已经有成本优势，加上 AI 在监测心率、血压甚至血糖方面的突破，产品性能已经能达到辅助医疗的级别了。

2025 年可能是个转折点，因为核心传感器性能突破了，低成本芯片也能实现高精度的监测。这个领域门槛特别高，需要拿海外的医疗认证，投入大、周期长，所以关注的人还不多。不过要注意，做医疗出海，数据隐私是“雷区”，如果团队不懂海外的隐私法规，技术再牛我们也不敢投。

把10万块技术做进1000块产品里，才是本事

RE BOUND：您如何判断一个新兴出海赛道是“短暂风口”还是“长坡厚雪”？

邱恺：我们主要从三个维度判断：

需求侧的“不可逆性”：好赛道是能改变人们生活方式的。最简单的方法就是问：用户用了这个产品，还能回到过去没有它的日子吗？比如用了智能手机就回不到功能机了。如果只是图个新鲜，像以前流行的指尖陀螺，那可能就是一阵风。

供给侧的“专用化趋势”：如果一个品类还在用通用的零件拼凑，那可能还不成熟。但如果上游供应链开始为它开发专门的芯片、专门的传感器，那说明产业资本都达成了共识，成本会快速下降，这赛道就能长期跑下去。

商业模式的持续性与延展性：好赛道通常能形成一个生态，硬件只是个开始，后面能持续卖耗材或服务。这种生意能在流量红利过去后，依靠用户长期价值（LTV）稳稳地赚钱。

RE BOUND：在评估项目时，怎么在“技术很牛”和“能赚钱”之间找平衡？

邱恺：我们内部常说一个策略，叫 “技术降维，场景升维” ，就是怕掉进“唯技术论”的坑。

“技术降维” 意思是别太迷信那些还没谱的“黑科技”，要接地气。我们更喜欢投那些能把已经在工业、航天领域验证过的成熟技术，通过强大的工程能力，“塞进”消费级产品里，还能大规模量产的团队。把 10 万块的技术做进 1000 块的产品里，且能大规模量产，这才是本事。

有了这个底座，才能谈“场景升维”。这一步是要求你别盯着小众极客，而是去解决普通人的大痛点。比如 Anker 并没有自研全栈的大模型，但它把 AI 降维用到会议音箱里，解决了“听不清”的大问题；Insta360 也没发明全景技术，但用 AI 算法解决了“剪辑难”的痛点。这两者是互为因果的：只有技术降维做好了，成本和可靠性下来了，你才有资格去切入大众场景。

现实来看，“用明天的技术寻找明天问题”的策略不适用于资源、精力有限的初创团队。而“技术降维，场景升维”的策略，虽然在早期看起来没有那么性感，但是距离用户和市场更近，拉长时间看反而更容易催化创新。

RE BOUND：现在海外政策变化多，中企出海面临的合规挑战越来越大了。你们在投资前后，怎么系统性地帮企业应对这种风险？您觉得好的出海企业应该具备什么样的“抗风险”能力？

邱恺：这确实是我们现在非常重视的一环。我们不仅把“合规”当作投资的底线，更希望企业把它看成一项能带来优势的“核心资产”，而不仅是笔“费用”。

投资前（尽调时）：我们不只是看法律文件，更会看创始人有没有把“合规思维”提前放到业务里。比如，设计产品时有没有考虑不同市场的文化禁忌？考核销售团队是只看业绩，还是也看合规？我们找的，是那些能把合规像做研发一样，落实到日常运营里的团队。

投资后（投后管理）：我们会帮助企业，把合规能力变成一种内部的竞争优势。当合规成了企业的内生能力，它不仅更安全，还能因此赢得更多品牌信任，这条路才能走得更长。

至于抗风险能力，我觉得优秀的出海企业需要有“一软一硬”两种韧性：

“软”的方面，是“用户共创”和“文化尊重”：最强的保护伞其实是好的品牌声誉。出海不能只是卖货，要真正尊重当地文化，倾听用户声音，甚至让用户参与进来。当你和当地市场建立了基于信任的深度连接，这比什么都管用。

“硬”的方面，是把价值观“制度化”：光有尊重的想法不够，必须把对规则和文化的敬畏，变成公司里人人遵守的规章制度。用“内部确定的规矩”，去应对“外部不确定的环境”，企业才能在任何风浪里站稳脚跟。

敢不敢“按价值定价”，而不是“按成本定价”

RE BOUND：当前，越来越多的企业正从“产品出海”迈向“品牌出海”。在您看来，打造一个能真正打动全球 Z 世代的品牌，核心难点是什么？

邱恺：这本质上是中国企业在全球价值链上的一次“升级”。难点不在于供应链快不快，或者本地化做得多深，而在于能不能占领用户的“心智”，获得“定价权”。

最难的是，敢不敢“按价值定价”，而不是“按成本定价”：中国企业习惯了“成本加一点利润”的定价方式。但做品牌，尤其是面向全球 Z 世代，要敢于创造“情感溢价”。Z 世代为身份认同买单。你的品牌要能代表一种他们认可的生活方式。只有用户觉得你无可替代，你才有了真正的护城河。

难在打破“工程师思维”的惯性，从“比参数”到“讲故事”：中国团队做硬件研发很强，但容易陷在“参数内卷”里。品牌的作用，是把冷冰冰的参数，转化成用户能感知、有共鸣的价值。比如大疆和 Insta360，他们不只是技术好，更是把“无人机”、“全景相机”翻译成了“创造力的自由”，这才能打动全球年轻人。

第三，难在将“交易链”升级为“信任链”，变成长期关系。品牌的作用不仅是卖出去那一刻，更是要延长用户的生命周期。比如拓竹科技做了个 MakerWorld 社区，用户不只是买台 3D 打印机，还能分享模型、交流创意。这就把一次性的交易，变成了长期的信任和互动。企业有没有耐心去培育这样的社区，能不能通过品牌文化把用户聚在一起，这决定了它能不能从“中国制造”变成真正的“世界品牌”。

RE BOUND：根据您的观察，中国企业在出海过程中，最容易犯哪些错误？

邱恺：我们总结了三个最常见的“认知误区”：“我有什么就卖什么”的惯性思维：很多团队容易把“中国供应链很牛”这个行业共性，当成“我自己很牛”。做东西成本低，就喜欢在产品上“堆料”，加很多功能。但在欧美成熟市场，用户要的不是一百个功能但很难用的机器，而是一个能优雅解决核心问题的工具。“能不能做”是能力问题，“做不做”是克制问题。懂得克制，往往比懂得研发更难。

过分依赖“流量”，错把“投放”当“品牌”：很多从跨境电商转型的团队，习惯了看每天的广告投放回报（ROI），ROI 大于 1 就拼命砸钱。这种打法起量快，但天花板也低。一旦平台算法一变或者广告涨价，生意马上就垮。真正的品牌建设，往往是那些短期看不到直接回报的事，比如做好售后服务、用心运营用户社区、践行环保承诺。不敢在这些“看不见的资产”上投入，是很多企业做不大的原因。

用管国内团队的方式管海外团队：很多老板把国内“996”、高压执行那一套，直接搬到海外分公司，结果严重水土不服，人才留不住。海外（特别是欧美）的员工更看重工作的意义、主人翁意识和工作与生活的平衡。如果不能在价值观层面达成一致，光靠高薪和命令，是管不好海外团队的。出海的尽头是看组织能力，而组织的尽头是文化。

RE BOUND：在您看来，国内和国外的创业投资圈，最大的“信息差”或者说认知不同在哪？

邱恺：这个差异其实挺深刻的。就拿看“出海品牌”来说，国内外投资机构的底层逻辑很不一样。

国内的投资人，更关注企业的研发能力和产品有什么不同。我们习惯拆解技术壁垒、算经济模型，来判断企业的护城河，更关注企业怎么在激烈的竞争里活下来。

国外的投资人，则非常看重“讲故事”的能力，看重创始人怎么回答“为什么是现在？”、“你对世界的看法是什么？”这类宏观问题。他们认为技术只是工具，远大的愿景才是目标。他们在找的不是“更好的产品”，而是“改变游戏规则的可能”。

这两种思路没有绝对的对错，它反映了中美两国不同的产业环境。中国的底色是“极致的效率和完整的供应链”，但竞争也最激烈（内卷）。这种环境逼得国内投资人必须务实，必须关注企业能不能快速赚钱、活下来。美国的底色是“颠覆式创新和对失败的高包容度”，硅谷有成熟的并购退出机制，所以资本更愿意去赌那些短期内可能不赚钱、但长期可能改变世界的“疯狂想法”。

消费者至上，敬畏市场

RE BOUND：对于您投的那些已经从“活下来”走向“伟大”的出海企业，您觉得他们最需要补上的一课通常是什么？是打造全球品牌的能力，还是升级核心团队？

邱恺：从“活下来”到“成为一家伟大的公司”，其实是个很痛苦、甚至有点“反人性”的过程。结合我们看过这么多项目，我觉得最大的瓶颈不在外面，而在企业内部认知需要完成三次关键的转变：

战略上从“机会导向”转向“战略克制”：早期为了活命，什么赚钱做什么很正常。但要成为伟大的公司，就必须学会“做减法”，敢于拒绝大部分虽然赚钱但平庸的机会，把全部资源砸向那个最能建立全球优势的“针尖”上。从优秀到卓越，往往不是靠抓住更多机会，而是靠拒绝大部分诱惑。

组织上从“个人英雄主义”转向“系统决策机制”：创业初期，靠创始人的敏锐、果断和超强执行力，效率最高。但公司要做大、要全球化，如果创始人还是公司里“最聪明”的人，他自己就成了天花板。创始人需要学会放手，建立一套不依赖个人、能自动运转、自动纠错的决策系统。当组织像一个健康的生态，离开谁都能自我进化时，创始人才能抽身去思考真正的战略。

企业创新上，从只关注“效率优化”，转向“颠覆式构想”：很多企业做起来后，就守着第一代成功产品赚利润，不敢动自己的蛋糕。但在科技行业，“不变”往往是最大的风险。要跨越周期，企业必须有勇气“革自己的命”。我们最欣赏那种在主营业务还在增长时，就主动分资源去孵化那个可能颠覆自己现有业务的新项目的团队。不要等别人来颠覆你，要自己颠覆自己。不被眼前的利润表困住，敢于为未来投资，这才是通往“伟大”的门票。

RE BOUND：您预测未来一两年，中国科技企业出海，哪些领域、哪些地区会有爆发性机会？长远看，中国出海企业要持续领先，最核心的要抓住什么？

邱恺：从资本和产业的动向看，未来 1-2 年，最大的爆发机会在 “AI 驱动的智能硬件”领域。我特别举两个看好的方向：

消费级 3D 打印：过去的 3D 打印机是极客玩具，操作复杂，容易失败。但现在 AI 能自动纠错，再加上生成式 AI，你只需要说“帮我设计一个独角兽手机支架”，模型就生成了。当“造东西”变得像发朋友圈一样简单，这个赛道就会像当年的智能手机一样，从极客圈瞬间爆发，进入每个家庭。这不只是卖机器，而是一个让用户不断买耗材、下模型的巨大生态。

AI+泛医疗健康设备：以前的手环更像“电子玩具”，只能记录。但现在传感器和 AI 算法到了一个临界点，几百块的设备已经能监测血压变化、预警心脏问题。想想欧美看病多贵？如果一个几百美金的健康设备能起到“家庭医生”的作用，这个账谁都算得过来。未来一两年，机会就在于中国企业能用低成本，把“接近医疗级”的监测能力，放进可穿戴设备里。这是一条用户用了就离不开的长久赛道。

展望未来，中国出海企业要构建持续的优势，必须抓住三个核心：

产品和技术的快速迭代能力：别追求完美主义，要利用中国供应链反应快的优势，像做软件一样做硬件，小步快跑，永远比对手快半步。

真正建立“消费者至上”的文化：彻底丢掉“我有什么就卖什么”的傲慢，真正敬畏市场。要有一套机制，能让用户的声音直接传到决策层，用极致的服务和体验来弥补技术的不足。

持续提升“人才密度”：企业竞争到最后是认知的竞争。必须打破地域限制，在全球范围吸引有跨文化视野的顶尖人才。用整个组织的“高智商”，来应对全球市场的复杂性。