达美乐这个品牌，大家都知道是做披萨的，在美国那是老大哥级别，靠外卖起家，30分钟必达的口号喊得响亮。但在中国市场，它一开始混得并不顺。
1997年进来的时候，门店就那么几家，主要扎堆在北京上海这些大城市，定位高端，消费者也多是白领啥的。结果呢，发展慢得像蜗牛爬，到2017年左右，全国门店才勉强过百。
达美乐中国当时是达势股份在管，这个公司2009年拿到了独家特许经营权，本来想借着总部经验大干一场，可现实是水土不服，外卖模式在中国那会儿还没那么火，消费者更爱堂食，品牌知名度也低，业绩一直徘徊在亏损边缘。
2017年5月，王怡接手CEO位置。她背景挺硬的，1978年出生，2000年从复旦大学拿了世界经济学学士，2004年又在美国范德堡大学读了经济学硕士。毕业后直接进麦肯锡干了五年，2004到2009年，主要搞管理咨询，帮企业分析运营。
2009年回国加入麦当劳，从亚太区运营助理起步，一步步爬到中国区特许经营副总裁，管过上海和华中区的业务，积累了八年经验。麦当劳在中国扩张那套，她熟门熟路，尤其是门店选址和供应链优化。
加入达美乐后，她带了几个老同事过来，比如首席财务官钟军，也是有麦当劳背景的。团队一换，思路就变了，不再死盯着北上广深，转而往二三线城市下沉。
为什么下沉管用？因为一线城市租金贵，竞争烈，达美乐的单店盈利难起来。拿数据说，2020年平均单店日销售额才九千多块，收支平衡要一到三个月，回本得三四年。王怡上台后，2018年开始试水华南，深圳广州先开店，测试市场反应。
结果反馈不错，新店首月销量就爆表。她们发现，二三线城市消费者对国际品牌有新鲜感，消费力也不差，但选择少。达美乐就抓住这点，门店设计简单，120到150平米，主打厨房大，方便快速出餐。
选址多绑大地产商，像万达、万象城、五洲啥的，这些商场覆盖广，租金相对低。中央厨房也关键，上海、东莞、三河三个厂辐射350公里内门店，确保原料新鲜统一。2021年宁波店开业，三个月就回本，创了纪录。
达美乐是美国披萨界的扛把子，绝味则是中国鸭脖卤味的领头羊。为什么要把它们拉到一起比？因为它们在商业模式上挺像的，都靠加盟开店，都注重供应链，都在用信息化工具提升效率。
光大证券有份报告专门对标这两个公司，分析了绝味的四个核心问题：加盟连锁的价值链、工厂端的ROE展望、信息化怎么提升运营能力、单店加密会不会影响单店模型。
达美乐的经验对绝味启示挺大。先说第一个命题：加盟连锁模式的价值链。为什么用加盟？因为对规模领先的业态来说，这模式能借加盟商的钱和力快速扩张。
达美乐有21个面点中心，规模采购奶酪等原料，毛利稳在10%。绝味也21家工厂，采购鸭副产品优势明显，加盟商懒得找别人。
管理上，达美乐用信息化赋能，绝味上ERP和门店系统，帮加盟商看数据。两者都靠老加盟商或内部人开新店。绝味2012-2014年瓶颈后，加委会优化，加盟商数减，单个店增。经验是，加盟释放杠杆，但得管好供应链和渠道，避免乱套。
第二个命题：工厂端的ROE展望。从ROE看，达美乐因为回购股票，权益负值，所以重点看净利率和资产周转。
第三个命题：信息化如何提升运营能力。达美乐自称科技公司，总部一半员工搞技术，销售多从数字渠道。
第四个命题：单店加密是否影响单店模型。达美乐2012年起加密门店，提升触达和司机效率，平抑人工。
初期争议怕抢生意，但结果美国本土单店营收2008-2021年复合增长6.2%，连增13年。启示是，加密不一定伤单店，靠找增量和平衡利益，提升份额，放大规模。
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