截至2025年10月17日雅万高铁运营满两年，累计发送旅客超1200万人次。
其中国际旅客就有50多万，单日最高客流量达到2.67万人次，运营频次也从开通初期的每天14列增加到62列，实现了半小时一班的公交化运营。
可谁能想到，这份看似亮眼的客流成绩单背后，是持续扩大的亏损窟窿。
2024年全年亏损约2.5亿美元，2025年上半年又亏了近1亿美元，市场预估2025年全年亏损可能达到3.5亿美元，票务收入刚够覆盖年度利息。
更让人关注的是，亏损压力已经传导到债务端，印尼方面近期明确提出希望和中国协商债务重组，核心诉求是延长贷款期限。
这条东南亚首条高铁，为何会陷入“客流不少却赚不到钱”的困境？
46分钟直达不是优势吗？
很多人可能会疑惑，能把雅加达到万隆的通勤时间从3小时压缩到46分钟的高效交通，怎么会赚不到钱？
其实问题就出在“最后一公里”和运营细节上，雅万高铁的列车跑得再快也没用，因为乘客下了车就卡壳了。
雅加达的哈利姆站、万隆的帕达拉朗站都建在城市外围，进城的接驳交通一直没跟上，平均要花一个多小时才能到市中心，原本46分钟直达的时间优势直接打了折扣。
对通勤族来说，全程耗时和坐大巴差不了多少，自然没必要花更高的价钱选高铁，接驳短板成了客流增长的拦路虎，也让高铁的核心竞争力大打折扣。
除了接驳问题，票价和当地消费能力的错配也很突出。
雅万高铁经济座票价约合138元人民币，对雅加达普通工薪阶层来说，这占到了月收入的4.5%，日常通勤选高铁对很多人来说压力不小。
更关键的是高铁的配套开发严重滞后，当初规划时印尼曾计划在沿线站点打造商业综合体、产业园、住宅社区等，通过“轨道+物业”的模式增加非票务收入，可这些规划至今大多停留在纸面上。
虽然德卡鲁尔站、帕达拉朗站等站点的配套规划已经获得中央批准，但目前仍处于土地征收阶段，没能形成收益闭环，非票务收入占比几乎为零。
行政效率的不足还进一步推高了项目成本，雅万高铁最初预算60亿美元，最终总耗资达到73亿美元，超支了12亿美元。
这其中既有新冠疫情带来的出行限制影响，也有土地征收纠纷导致的工期延误。
为了覆盖超支部分，印尼额外从中国借贷了5.6亿美元，年利率也从2%提升到3.4%，这无疑让本就紧张的财务状况雪上加霜。
债务困局
印尼的债务压力不是一天两天形成的，最早的隐患甚至从项目建设时就出现了。
2017年为了推进雅万高铁建设，印尼从中国借贷了45.5亿美元，这笔贷款期限40年，年利率2%。
原本还款压力并不算大，可后来项目超支12亿美元，印尼又追加借贷了5.6亿美元，这笔贷款的年利率提升到3.4%。
算下来印尼累计从中国借贷51.1亿美元，刨除已经偿还的部分，目前仍有几十亿美元的债务缺口。
随着运营亏损持续扩大，债务偿还压力越来越大，2025年10月，印尼投资部长罗桑正式提出债务重组诉求，核心是把45.5亿美元那笔贷款的期限延长到50-60年，同时协商优化利率结构。
为了推进重组，印尼在2026年1月有了新动作，1月10日，印尼主权财富基金达南塔拉确认已经联合印尼国铁完成了债务重组谈判方案的最终版。
方案明确了“政府管基建、基金抓运营”的分工模式，核心诉求依然是延长贷款期限和优化利率。
而印尼财政部长普尔巴亚也重申，重组不能占用国家预算，将由达南塔拉基金通过整合新能源、数字经济资产收益为重组债务提供间接担保。
中方对此也给出了积极回应，中国驻印尼大使表示，债务重组是大型合作项目的正常调整，中方已经组建了企业级谈判团队，计划在2026年第一季度在北京举行正式磋商，重点关注印尼配套措施的落地进度。
值得注意的是，中方还在考虑将雅万高铁东延至泗水的项目，纳入整体合作框架。
破局尝试
面对持续的亏损和债务压力，印尼方面除了推进债务重组，也在运营端积极自救。
早在2024年，运营方KCIC就实施了动态票价机制，通过淡季降价、旺季涨价的方式调节客流。
2026年1月，运营方又推出了接驳优化试点，在雅加达哈利姆站开通了直达市中心的快速公交专线，试运行期间接驳时间缩短了40%。
按照计划，这种接驳优化措施将在3个月内覆盖所有沿线站点，有望缓解此前的接驳短板问题。
除了运营端的自救，债务重组的谈判也在稳步推进，中国外交部在记者会上就明确表态，中方理解印尼方面的关切，支持双方企业通过友好协商妥善解决债务问题。
目前双方都在为2026年第一季度的北京磋商做准备，谈判焦点将集中在贷款期限、利率调整和配套落地等方面。
长期来看，印尼也在推进配套开发和延伸线建设，试图从根本上提升项目的盈利能力。
印尼总统普拉博沃推动的沿线TOD开发模式已经明确了分工，中央政府负责协调土地征收，达南塔拉基金主导引入投资。
目前帕达拉朗站周边3块核心地块已经完成征收公示，配套开发终于有了实质性进展。
雅万高铁东延至泗水的项目也有了新动作，2026年1月9日印尼总统府披露，该项目已经启动土地测量，工程师团队完成了首批12个关键节点的勘测工作。
不过需要注意的是，延伸线的推进是以债务重组落地为前提的。
此外，普拉博沃还曾宣布，将把延伸线进一步延伸至爪哇岛最东端的巴纽旺宜，实现全岛高铁贯通目标，这一项目已列入印尼国家铁路总体规划。
跨国高铁的商业化
雅万高铁的经历给所有跨国基建项目提了个醒，建得成只是第一步，运营得好、能赚钱才是真本事。
大型跨国基建项目从来都不只是简单的工程建设，而是涉及规划、融资、运营、管理等多个环节的复杂系统工程。
前期规划必须充分考虑本土实际情况，雅万高铁的票价定位和客流预估没能充分匹配印尼的消费能力和出行习惯，这直接影响了运营后的客流和收入。
而配套设施规划与主项目不同步，更是让高铁的核心优势难以发挥，跨国基建不能照搬固有模式，必须因地制宜把本土需求和实际条件摸透。
其次，行政协同能力至关重要，雅万高铁的成本超支和配套滞后，很大程度上源于印尼中央和地方政府的行政效率不足，土地征收、规划审批等流程的滞后不仅推高了建设成本，也延误了配套项目落地。
对跨国基建合作来说，帮助东道国打通行政壁垒、提升协同效率，和输出技术、建设工程同样重要。
最后，盈利模式必须多元化，雅万高铁过度依赖票务收入，在客流不足的情况下很容易陷入亏损困境。
成熟的高铁体系大多通过“轨道+物业”“铁路+文旅”等多元化模式平衡成本，雅万高铁的TOD开发虽然起步较晚，但这无疑是未来提升盈利能力的关键方向。
从更实际的视角看，雅万高铁的债务重组谈判，也体现了中印尼双方正视问题、共同应对的成熟态度，这不是一次失败的合作，而是跨国基建合作走向成熟的必经过程。
如果双方能通过这次调整探索出一套行之有效的合作新机制，那么当前的短期困难都将成为未来长期合作的宝贵经验。
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