谈到“工作”，我们究竟在谈论什么？是薪资数字的跳动，职位头衔的镀金，还是格子间里日复一日的度量？当“内卷”、“躺平”成为一代人的职场注脚，当“意义感缺失”成为辞职信上未明说的理由，我们不禁要问：是否存在一种职场，能让工作真正成为“感觉良好的生活”的一部分？
在不少行业语境中，“内卷”并不只是加班或竞争的代名词，而是一种高投入、低确定性的组织状态——付出不断加码，但回报、成长与尊重却难以同步累计。在很多企业仍将“人”视为成本项的当下，MUJI的做法，提供了一个值得被拆解的好范本。
2026年，MUJI无印良品连续第三年蝉联“中国杰出雇主”认证。这家为消费者提供生活方式提案的公司，将品牌内核里那套“自然、简约”的哲学，悄无声息地延伸到了“人与组织的关系”构建中。在MUJI的故事里，“人本主义”并非悬浮的口号，而是企业赢得员工长期认同的关键。而那句“营造感觉良好的生活和社会”的愿景，也在日常管理的具体实践中落地生根。
MUJI的职场，为何能“黏住”员工？
在人员高速流动的零售业，忠诚度似乎成了一种“奢侈品”。而在MUJI，工作十年以上的老员工并不罕见。据透露，近几年，几乎每年都有近百名员工迎来在MUJI工作的第十个年头，并以不同角色持续参与企业的发展。
MUJI“黏住”员工的基石，首先是一份扎实的、可感知的“安全感”。这份安全感，不仅是提供丰富的薪酬福利，更是要求企业对员工“发展稳定、未来可预期”做出回应。
在福利方面，从覆盖健康的体检、商业保险，到各类津贴、内买优惠、24小时EAP心理咨询服务等；从支持家庭责任的育儿假、护理假等假期福利，再到为长期陪伴的"十年良人"提供旅游基金、为"二十年良人"赠予特别礼…MUJI为员工提供了全面的健康和福利保障，让员工在工作之余也能兼顾生活和家庭。
当然，仅有福利并不足够。企业自身的稳定性，也决定了一家公司是否具备长期兑现承诺的能力。
在零售行业，公司的经营起伏，往往最先反映在员工的收入与发展机会中。当行业周期频繁波动、企业将压力不断传导给内部时，员工则很有可能会被过度消耗。而一家能够保持管理节奏稳定、在市场有一定发展前景与空间的企业，更容易让员工愿意长期投入，并将个人发展与组织成长绑定。
从公开财报与行业观察来看，MUJI在中国大陆市场近年来并未追求激进的扩张，而是保持了相对稳健的经营节奏，并且不断深化本土商品与供应链体系。在动荡的零售环境中，这种经营状态使企业得以长期兑现激励承诺，为员工提供相对确定的发展预期。连续三年获得“中国杰出雇主”认证，也为这种企业稳定性提供了外部观察视角下的参考。
MUJI更通过清晰且持续的回报机制，让员工共享发展成果：随着公司业绩的稳健增长，员工薪资总额与个人平均薪资持续稳步提升；公司连续多季度超额完成业绩，让绝大部分员工获得了超额季度激励金；2025财年，全体员工的奖金总额较上一财年大幅提升。这份“后方稳固”的支持，提升了员工敢于在前方专注开拓的投入度。
破解零售业“人才高流动”难题：MUJI如何挖深“人才井”？
让员工获得安全感与尊重感，是留住人才的基础。而要真正挖深“人才井”，则需在标准化的体系中注入“人性化”的活水，驱动员工与组织共同进化。
零售业是标准化的王国，员工往往被固定在既定操作中，个人判断空间有限。而在不少零售企业中，这种高度标准化往往进一步演化为“内卷式管理”。但MUJI的门店管理实践，则呈现出一种相对不同的取向。在MUJI的日常工作指南之外，公司还会鼓励员工自发思考，始终以 “顾客视角” 为核心，根据现场实际情况提出调整意见：在商品陈列上，员工可以基于公司基本陈列规则根据客流和反馈灵活调整；面对顾客的特殊需求，在规则范围内，一线员工被赋予当场决策的空间。他们从被动的执行者转变为主动的“经营者”，这种管理方式强化了共同体的归属感。这种“既守底线又留空间”的管理方式背后，是MUJI将员工视为“事业伙伴”的企业理念。
在内部沟通机制中，MUJI也尝试让一线经验更直接地进入决策链条。例如，在一次全国店长会议中，一位新晋升的门店管理人员提出了关于收货系统效率的具体问题。该建议在分组研讨中被记录并提交总部，会后即由相关部门跟进优化。类似反馈通过员工满意度调查等机制被持续收集与回应，逐步强化了员工对组织的信任感与参与感。
MUJI在人才使用上也呈现出更明显的长期导向。
公司秉承“本土化”人才培育策略，从管理层结构看，中国区高管本地化率已超过90%，不仅在一定程度上降低了沟通的距离感，也为员工树立了可见的成长标杆。与此同时，在职业通道上，MUJI还通过管理与专业双通道发展计划，让员工并行发展，拒绝晋升单一化。
此外，公司还提供海外支援项目，店长可自主报名，经过内部评估后前往新加坡、澳大利亚等地的门店交流，开拓全球化视野。这套体系让“为公司所用”与“为自己赋能”的边界变得模糊，也让“在MUJI持续成长”内化为员工自主而坚定的职业选择。
抵达新加坡机场，支援新加坡开工纪念照
在技能提升上，MUJI并未完全依赖线下经验传承，而是依托数字化平台补足系统性训练，比如“三节课”和“绚星学习”，为员工提供覆盖岗位技能、通用能力等领域的丰富课程。截至2025年底，两个平台课程总数和员工学习规模均达到一定体量。
超越雇佣：当工作连接更广阔的价值
如果说前述的实践让MUJI成为了一家“好公司”，那么它对可持续发展与社会责任的系统践行，则让员工的工作意义超越了雇佣关系，连接进更广阔的价值图谱。
在MUJI，环保与公益并非额外的负担，而是品牌哲学与日常工作的自然延伸。公司将“人、自然与物品理想共生”的理念贯穿于运营细节：优化总部办公室装修与空间设计，增加人均使用面积，并采用回收材料装修，店铺推广使用可循环的货架；办公空间内专门设置ESG专区与MUJI CYCLE回收区，通过可持续材质的应用与环保商品陈列，潜移默化地带动员工参与资源循环。与此同时，MUJI也积极组织“净滩”、“植树”等公益行动，鼓励员工走出办公室，亲手为生态保护贡献力量。正如一位参与过相关公益项目的MUJI员工所言，参与这些活动让她真切感受到，“自己的工作不只是卖产品，更是在和更多人一起为社会做贡献”。当个人劳动与社会价值产生连接，工作的意义感便获得了坚实的底座，足以抵御日常的琐碎与消耗。
MUJI上海总部办公室-沙发使用从员工处回收的旧衣物制成
无印相伴，守护蔚蓝-深圳较场尾沙滩净滩
这种责任意识，也体现在MUJI对“人”的理解上。比如其“阳光伙伴”项目坚持同工同酬原则，为残障员工提供平等的薪酬与发展机会；公司同样将“女性友好”落到实处，通过畅通的晋升通道，支持女性员工在管理岗位上充分展现领导力。此外，MUJI对社会责任的坚守，同样扎实地落在对本地人才生态的培育上。通过校企合作、校园招聘、店铺储备干部项目等方式，MUJI构建了从校园到职场的培养链条。公司持续扩大就业规模，据公开数据显示，截至2025年11月，中国区员工总数近1.2万人，其中门店员工超1万人，切实为本地就业贡献了力量。在为员工提供成长平台的同时，MUJI也将结构化思维、客户服务理念等先进经验注入了本地人才生态。
如果将MUJI连续三年获评“中国杰出雇主”视为一个观察样本，其意义或许并不止于一项人力资源层面的认证，而在于它提供了一种不同于“内卷”的组织实践路径。
在MUJI的实践中，“以人为本”被拆解进一系列日常机制之中，从福利与激励兑现，到沟通与决策的参与，再到员工可以亲身参与社会实践的场景。这些共同塑造了一种更具安全感、更可预期的职场体验。
在效率至上的商业世界，这种不内卷的组织状态，或许正是部分员工愿意长期投入的原因之一。MUJI所描绘的“感觉良好的生活”，也许并非来自宏大愿景的口号，而是源于这种持续滋养的过程：当员工作为“人”的价值被看见、被支持，并与更广阔的愿景共鸣时，工作本身，就成了那感觉良好的一部分。
原标题：《连续三年获评“中国杰出雇主”：在内卷之外，是否存在一种“感觉良好”的职场》
栏目主编：崔家琛
本文作者：解放日报 商立辉
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