中国金茂大规模裁员|中国金茂|房地产|裁员|越秀地产

中国金茂2021年末员工数量12825人，2025年中员工数量8384人，裁员4441人，裁员比例34.63%。

一、变革的核心数据与直观冲击

这场变革始于中国房地产行业“黄金时代”的尾声，并贯穿了整个深度调整期。

• 起点（2021年末）：中国金茂的员工总数达到12,825人。此时，行业虽已显现压力，但大多数企业仍保持着扩张期的人力储备和组织架构。

• 终点（2025年中）：员工总数降至8,384人。

• 直接结果：在三年半的时间里，公司净减少员工 4,441人，整体优化比例高达 34.63%。

这一数字本身是惊人的，但它仅仅是一个结果。更值得深入探究的，是导致这一结果的、分阶段、有策略的转型过程。

二、第一阶段：生存优先的“战略收缩”（2022-2024年）

核心特征：被动应对，以成本控制为核心的渐进式优化。

1. 驱动因素：

房地产销售市场自2021年下半年急转直下，融资渠道收紧，“保交楼”成为政治任务。企业现金流骤然紧张，过去依赖高周转、高杠杆扩张的模式彻底失灵。对于金茂而言，首要任务从“扩张”转变为“生存”与“安全”。

2. 具体举措：

这一阶段的减员并非大规模、集中式的裁员，而是一套组合拳：

• 招聘冻结：除极少数关键技术和运营岗位外，全面停止社会招聘，从源头上控制人员流入。

• 自然流失与不补员：员工因个人原因离职后，其编制被收回，岗位不予补充。这是最主要的减员方式，以相对温和的方式进行“挤泡沫”。

• 非核心业务收缩与剥离：对部分探索性、长期亏损或与核心地产业务协同性较弱的业务板块（如某些创新孵化业务、边缘性服务业务）进行整合或关停，相关人员随之优化。

• 绩效优化：强化绩效考核，对连续不达标的员工进行“末位淘汰”，虽然比例不高，但释放了明确的业绩压力信号。

3. 阶段成果与局限：

到2024年末，员工总数已稳步下降至约9,377人。这一阶段成功地为公司“减了重”，缓解了现金流压力。然而，这种优化是 “量变”而非“质变” 。公司的基本组织形态——庞大而层级分明的“集团-区域-城市”三级管理体系依然存在。当市场持续低迷，这种架构本身的“管理税”过重、决策缓慢、内部损耗大的弊端就变得无法忍受。

三、第二阶段：面向未来的“革命性重组”（2024年底-2025年中）

核心特征：主动变革，以提升效能为核心的组织范式重塑。

1. 驱动因素：

行业共识已形成：市场不会V型反弹，将长期处于L型底部。企业必须彻底改变经营模式，从“开发商”转向“运营商”与“服务商”。效率与精细化成为核心竞争力。金茂管理层意识到，仅靠节流无法赢得未来，必须进行一场彻底的 “外科手术” ，根除大公司病。

2. 核心举措——撤销区域公司，实现两级扁平化：

这是本轮调整中最具决定性的一步。金茂毅然拆除了作为中间层的各大区域公司（如华东、华北、华中区域等）。

• 过程：原区域公司所承担的战略规划、投资决策、财务管控、人力资源、运营监督等核心管理职能，大部分被上收至集团总部进行更集中的管控；少部分贴近市场的职能则下沉至一线的城市/项目公司（现改组为“地区公司”）。

• 直接影响：这直接导致原区域公司大量中高层管理者、职能支持人员失去岗位。这是2025年上半年人员数量再次骤减近千人的最直接原因。减员不再局限于基层，而是深刻触及了管理中枢。

3. 战略意图与深远影响：

• 极致降本：直接削去了一个完整的管理层级和其伴随的巨额薪资、办公、差旅等管理费用，降本效果立竿见影。

• 效率革命：决策链条从“集团→区域→城市”缩短为“集团→地区”，市场信息和总部指令的传递速度极大提升，应对市场变化的敏捷性增强。

• 资源精准投放：集团可以更直接地将资源（资金、政策、人才）调配给表现最优、潜力最大的前线“战区”，避免了区域层面的截留与损耗。