作者 | 陈振
来源 | 财经八卦（ID：caijingbagua）
引言：上半年还在亏损的蓝月亮，在下半年就开始逆风翻盘了。
货架上永远占据C位的蓝月亮，这两年的日子过得有点“魔幻”。
一边是稳坐洗衣液赛道头把交椅的荣光，巅峰时期市值冲破千亿港元，渠道里随处可见的品牌露出。
另一边却是2024年突然变脸的亏损财报，7.49亿港元的净亏损，让不少消费者直呼“没想到”。
在流量红利退潮、行业内卷到“卷包装、卷成分、卷价格”的2025年，这家国民老品牌突然甩出一记反转大招。
全年亏损同比收窄不少于50%，从7.49亿港元的深坑，砍半到3.75亿港元以下。
让人意外的是，2025年上半年还是亏着4.35亿港元的它，下半年预计可以实现至少0.6亿港元的盈利。
从“烧钱换规模”到“止血求盈利”，蓝月亮反转的背后，到底藏着什么样的门道？
砍掉无效营销
从“倒贴直播”到“自营翻盘”
蓝月亮的亏损，曾经是典型的“营销反噬”。
2024年为抢占线上流量高地，它把销售及分销开支从2023年的32.44亿港元狂增至50.49亿港元，同比暴涨55.6%。
这一数字，直接碾压了同年16.8%的营收增速。
更夸张的是，它在2024年上半年与抖音“广东夫妇”等头部达人的合作专场，单场投流费高达4000万元，还送出5000台苹果手机。
即便创下7500万至1.2亿元的GMV纪录，最终还是“倒贴钱”收场。
这种烧钱换曝光的玩法，在日化行业早已行不通。
像立白、奥妙这样的头部品牌，其销售费用率长期稳定在10-15%区间，而蓝月亮2024年的销售费用占比就飙升到59%。
相当于每赚100港元营收，就要花59港元在营销上。
2025年，蓝月亮终于按下了“止血键”。
上半年销售及分销开支从2024年同期的22.01亿港元降至19.10亿港元；一般及行政开支降至4.5亿港元，相当于砍掉了近4亿冗余开支。
其实这场成本变革的核心，是对“无效流量”的精准切割。
在抖音这个渠道，蓝月亮2025年的达人带货占比从2024年的超70%降至58.67%；品牌自营占比反而提升至 28.38%。
不再依赖头部达人的“天价坑位费”，转而深耕官方直播间，既让成本下降了，还提升了转化效率。
对比2024年，蓝月亮2025年转化率超10%的月份从5个增至7个。
对比行业来看，蓝月亮的成本优化路径相当硬核。
它没有盲目跟风降价促销，而是通过“削减达人佣金、优化物流仓储、集中采购”的组合拳，在保持产品定价稳定的前提下，实现费用率的持续下降。
这种“精准节流”而非“全面收缩”的策略，让它在控制成本的同时，还能保留核心研发投入。
2021-2023年蓝月亮的研发费用约1亿港元，2024年仅为0.44亿港元。
如今成本结构优化后，研发投入的提升也有了空间。
不过，日化行业的竞争本质是产品力的竞争，立白、宝洁等企业之所以能长期保持盈利，核心在于将销售费用控制在合理区间的同时，持续加码研发创新。
蓝月亮要想真正摆脱“重营销、轻研发”的标签，还得把成本优化省下的资金，切实转化为产品创新的动力。
告别线上依赖
玩转全渠道平衡术
如果说成本控制是“止血”，那渠道重构就是蓝月亮的“造血”关键。
长期以来，蓝月亮的渠道战略摇摆不定，这一决策失误，也埋下了后续发展的隐患。
2015年退出沃尔玛、大润发等KA渠道，押注自建“月亮小屋”的新零售模式。
最终以失败告终，等到2017年重返线下时，市场已被立白等品牌瓜分。
渠道布局的反复折腾，直接反映在营收结构上；2021-2024年，蓝月亮线下分销商收入占比从50.1%降至36.5%。
线下基本盘失守的后遗症，在2025年上半年爆发。
失去线下渠道的流量对冲，线上业务独木难支，最终录得20.68亿港元收入，同比下滑8.9%。
但转机也恰恰来自线下。2025年上半年，蓝月亮线下分销商收入同比增长15%至8.37亿港元，成为三大渠道中唯一正增长的板块。
这背后有着两个核心动作。一是精细化运营终端门店，优化货架陈列、强化导购培训以提升单店坪效；二是深度下沉三四线城市，借国民品牌信任红利填补渠道空白。
对比线下渠道龙头立白，蓝月亮的追赶路径清晰可循。
立白早已搭建“KA卖场+社区超市+乡镇便利店”的全层级覆盖网络，下沉市场终端门店超百万家；蓝月亮则通过与区域分销商合作，快速补齐这一短板。
不过《2024家清产业带趋势洞察》显示，线上仍是家清消费主流渠道，线下增长空间仍需市场检验。
所以线上的调整也很关键，虽然整体线上收入下滑，但抖音等新兴电商平台依然是新客增长引擎。
蓝月亮的做法是“降本增效”，减少付费流量投放，转而通过短视频内容种草、官方直播间场景化营销，来提升自然流量占比。
这种调整虽然短期影响了GMV，但长期来看，线上渠道68.1%的营收占比依然是核心支柱，而线下15%的增长则形成了有效对冲，让渠道结构更趋健康。
从行业逻辑看，蓝月亮的渠道转型，本质是对“先规模后盈利”模式的反思。
2021-2024年，其营收稳定在80亿级，但净利润连续四年下滑，从10.14亿港元跌至亏损7.49亿港元，深陷“规模不赚钱”困局。
流量红利消退后，“规模”与“盈利”的平衡逻辑已然生变：不再是“先跑马圈地再收割”，而是“精准圈地和即时收割”。
蓝月亮2025年的渠道调整，正是这一逻辑的具象落地。
摒弃单纯的渠道规模扩张，转而通过线上线下协同发力，提升全渠道的投入产出比。
隐形冠军的焦虑
市占率第一为何不赚钱？
作为“洗衣液一哥”，蓝月亮的品牌认知度几乎无人能及。
2008年率先押注洗衣液赛道，凭借郭晶晶代言的强曝光，迅速将洗衣液从不足4%的市场份额推向主流，至今仍在核心品类保持市占率第一。
但奇怪的是，这种优势没能转化为盈利优势，反而陷入“市占率第一，净利润倒数”的尴尬。
核心问题就出在“品牌力的转化效率”上，蓝月亮的品牌认知度高，但忠诚度和溢价能力却相对薄弱。
一方面，其主推的“浓缩+” 至尊系列定价高达119元/ 2.64kg，对应每500g价格22.5元，高于行业平均水平，但产品创新却有些跟不上定价。
没有洗衣凝珠这类爆品，现有产品的创新也多为“微调”，不是很能支撑溢价。
另一方面，没有建立起有效的会员体系和私域流量池，消费者购买决策更多依赖价格促销，而非品牌认同。
对比行业内“品牌力+盈利双优”的企业，就看得出差距。
以多芬为例，其通过“温和清洁”的核心卖点，持续强化品牌认知，同时构建了从沐浴露到身体乳的产品矩阵，通过会员积分、个性化推荐等方式提升复购率。
即便定价高于同类产品，还能保持稳定的盈利能力。
还有立白，通过“天然成分”的差异化定位，兼顾大众市场与中高端需求，线下渠道的深度覆盖让其在控制营销成本的同时，实现了规模与盈利的双赢。
而蓝月亮的品牌力与盈利水平不匹配，还源于“低价竞争与质量争议”的双重消耗。
有数据显示，2025年7月，蓝月亮在抖音的成交均价为119.6元，高于立白的58.1元与活力28的15.4元，可高价并未带来对应的品质认同。
2024年以来，“1818黄金眼”报道的褪色问题、小红书用户反映的“色渍”问题，以及黑猫投诉平台上1024条的相关投诉，都在影响着品牌的信任根基。
当品牌认知度转化为“负面口碑”，盈利自然无从谈起。
突围全品类
一瓶沐浴露能否撬动第二曲线？
要说蓝月亮的其他核心痛点，就是“单品类依赖”的风险。
2025年上半年，其衣物清洁护理产品收入26.4亿港元，占总营收比重高达87%，同比却仍下滑4.6%。
这种“把鸡蛋放在一个篮子里”的模式，在日化行业是行不通的了。
像联合利华、宝洁等跨国巨头之所以能穿越周期，核心是在于多品类均衡发展，个人护理、家居清洁、美妆等板块相互支撑，抗风险能力更强。
2025年下半年，蓝月亮也迈出了全品类突围的关键一步，推出净享泡沫沐浴露，正式进军个人护理市场。
这款产品主打创新泡沫科技和氨基酸温和清洁配方，瞄准的是消费者对“便捷高效、安全健康”的需求，试图在竞争激烈的个护市场分一杯羹。
但要撬动第二曲线，蓝月亮面临的挑战并不小。
从市场格局来看，沐浴露赛道早已是一片红海。
多芬、力士等传统巨头占据了较多的市场份额，它们凭借多年的品牌积累、成熟的渠道网络、持续的营销投入，形成了坚固的竞争壁垒。
而新锐品牌观夏凭借鲜明优势站稳脚跟，它以“东方美学”为核心，做差异化定位，靠文化叙事与沉浸式体验打动中高端用户。
再通过私域精细化运营，沉淀高粘性客群，复购率表现亮眼。
而蓝月亮作为个护赛道的后来者，缺乏个护品类的运营经验，对应的渠道资源也有限，想要实现突围难度不小。
不过，机会也同样存在的。
一方面，个护市场仍保持增长态势，其中氨基酸类温和清洁产品在市场的需求也不低，蓝月亮的净享泡沫沐浴露恰好契合这一消费趋势。
另一方面，蓝月亮的品牌认知度可实现跨界赋能，其洗衣液的海量家庭用户，正好存在个护产品消费需求，通过交叉营销与捆绑销售，有望快速打开市场。
如果要走好品类扩张路径，蓝月亮或许可以参考联合利华的。
先是产品的精准创新，不要只做表面文章，要聚焦泡沫科技、温和配方，打造差异化卖点，规避同质化竞争。
然后是高效联动渠道，依托现有线上线下网络铺货，拓展个护专业渠道。
最后是场景化营销，强化沐浴露与洗衣液搭配使用场景，塑造“全家清洁解决方案”品牌形象。
不过，全品类扩张还是不能“贪多求全”。
蓝月亮或许可以先聚焦个人清洁护理赛道，在沐浴露基础上逐步拓展洗发水等品类形成矩阵，再伺机进军其他领域。
毕竟日化行业的品类扩张，拼的是耐心与积累，而非盲目跟风。
2025年亏损收窄50%，对蓝月亮来说是一场及时的“止血战”，但绝不是这场变革的终点。
从成本控制到渠道重构，从品牌升级到品类扩张，蓝月亮正在走出“烧钱换规模”的误区，迈向“精耕细作”的新阶段。
当流量红利消退，市场从增量转向存量竞争，品牌的核心竞争力便从“谁跑得更快”转向“谁走得更稳”，从“赚流量”转向“赚利润”。
蓝月亮的实践，印证了消费品行业没有捷径可走，唯有回归产品本质、优化成本结构、深耕用户价值，方能在竞争中立于不败之地。
对蓝月亮而言，未来的挑战依旧不小；若是能攻克了一个个难题，那“复兴”就指日可待了。
从蓝月亮的转型可以看出，规模不等于盈利、认知不等于忠诚、流量不等于价值。
只有平衡好规模与盈利、品牌与产品、流量与用户，才能穿越周期，成为真正的行业强者。
蓝月亮的故事还在继续，这场关于“生存与发展”的考题，期待蓝月亮未来的书写。
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