内容来源| 本文摘编自湛庐文化/浙江教育出版社书籍
《质量免费》[美]菲利浦·克劳士比 著
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第 9403篇深度好文：6842字 | 18 分钟阅读
如果我问你，企业最大的成本黑洞是什么？你可能会想到原材料涨价、人力成本上升或者市场营销费用。但有一项成本，它悄无声息地吞噬着企业利润，却被绝大多数管理者视而不见——那就是“质量浪费” 。
当你的生产线不断出现返工，当你的客户投诉电话响个不停，当你的维修成本不断侵蚀利润……你是否曾想过，这些问题背后隐藏着怎样惊人的成本黑洞？很多企业管理者陷入了一个致命误区：“追求质量意味着增加成本”。
他们宁愿在产品出厂前设置层层检验，也不愿从一开始就把事情做对；他们习惯了“救火式”管理，却从未意识到“预防才是真正的解决方案”。
菲利浦·克劳士比（Philip B.Crosby）在《质量免费》中一针见血地指出：“质量不仅免费，它还是一棵货真价实的摇钱树。”那些因为一开始没做对而必须采取的补救措施，才是吞噬企业利润的真正元凶。
在这个“谁也不知道明天这一行会变成什么模样”的时代，改进获利能力的方法并不多。如果企业能在确保质量上下工夫，很可能就会把利润提高营业总额的5%～10%。这些多出来的钱，可以说是免费奉送的。
一、第一次做对，成本最低
“第一次就把事情做对，比反复修改要便宜得多。”克劳士比最初提出这个观点时，许多人认为这是显而易见的道理，甚至不相信会有企业为这样的建议付钱。
然而事实证明，这正是企业最需要、却最容易被忽视的管理智慧。
什么叫作“确定质量”？即让人们把他们必须做的、值得去做的事情在“第一次做的时候就做对”。
所谓“人们”，包括组织的最高管理层和基层员工。毕竟高级管理层的工作之一，便是确保所有的管理功能都能正常发挥作用。问题在于，每一个坐到最高管理职位上的人，都只是从某一部门获得升迁的。
由于这些部门的职责都是有限的、特定的，所以他们或许不了解如何来确定质量。最糟糕的是，就怕他们自以为确实了解怎么做。
克劳士比在书中讲述了自己职业生涯的转变。他最初从事质量工作时担任B-74轰炸机的防火控制系统的初级测试技师，完全未受过这一行的相关培训。
在那段时间里，他学会了调整及衡量的简单方法，却从未真正想过为什么要做这些工作。
直到接触到“可靠性”的观念及实际做法，他才开始思考一个根本性问题：如果这些问题的发生都可以事前防止的话，为什么还要花那么多时间来查找、修理以及解决问题呢？
当时全世界似乎都相信，预防至少是大幅度地预防是一件必须却又难以达成的、不切实际的事情。
克劳士比回忆说：“我和许多人进行过诚挚的长谈，他们都明确地表示，要通过预防来达成真正的质量改进是不可能的事：‘工程师不肯合作。’‘业务员根本就是朽木不可雕，而且又滑头。’‘高级管理层根本听不进这些观念。’‘质量专家自己都不相信能做得到。’”
然而，正是在这种普遍悲观的环境中，克劳士比看到了机会。这是一个大家都想解决，却又不认为是自己责任的问题。他需要做的就是找出一个让大家都能为改进质量而负责的方法，但又不需要人们承认过去的错误。
此后的数年间，当他对质量管理了解得更多后，便体会到传统的质量管理方法并不一定有效。虽然质量经理们骄傲地宣称，他们是某一工作过程的质量负责人，然而，当他们无法解决公司所有的质量问题时，时常就会不怎么光彩地被炒鱿鱼。
克劳士比分享了自己的亲身经历：“作为一个项目质量主管，我经常在每周召开的经理会议中遭到攻击与批评，说我没有达成既定的目标。而来自工程设计、制造以及销售部门的真正元凶，则偷偷地打着呵欠，盼望会议赶快结束，以便能回去做他们的重要工作。”
事情再清楚不过了：有些观念是如此根深蒂固，你无法光凭着指出它们的错误，就改变它们。
质量成本包括所有由于工作没有第一次做对而产生的费用：“废料和返工成本、售后服务和保修费用、额外的检验和测试、客户流失带来的损失”。
在ITT公司实施质量改进方案期间，质量成本占销售额的比例从最初的约20%下降到2.5%。仅1968年至1976年间，通过缺陷预防节省的成本就达到了惊人的5.3亿美元。
传统质量管理就像消防队，总是在问题发生后才赶往现场。而现代质量管理应该是预防系统，在问题发生前就将其消除。
质量不是质量部门的责任，而是“每一个部门、每一位员工的责任”。只有当管理层认识到这一点，企业才能真正开始质量改进之旅。
二、零缺陷：不是遥不可及的理想，
而是最基本的工作标准
克劳士比提出：“零缺陷不是一种激励手段，而是一种工作标准。”许多企业将零缺陷视为遥不可及的理想，或是一种激励员工的口号。克劳士比彻底颠覆了这一观念：零缺陷应该是“最基本的工作要求”。
“质量就是符合要求，而不是‘好’。”这是克劳士比质量管理哲学的第一块基石。传统观念中，质量往往与“奢华”“精美”“高档次”等模糊概念挂钩，导致管理者在追求质量时无所适从。
克劳士比认为，质量必须被明确定义为“符合要求”。这意味着：要求必须清晰、明确、可衡量；要么符合要求，要么不符合要求，没有中间地带；质量不再是“主观感受”，而是“客观事实”。
书中讲述了一位质量经理的亲身经历。他发现公司的机械加工厂无法按图纸生产零件，因为如果完全按图生产，产品根本组装不起来。工厂里只有几位经验丰富的老师傅知道“在这里刮一点，在那里刮一下”，才能让产品勉强可用。
这个发现令人震惊：“公司管理层已经失去了对生产过程的控制”，反而要看老师傅的脸色行事。当产品不能按照设计生产时，所有的市场调研、营销计划都变成了自欺欺人的剧本。
许多管理者习惯于说“尽量做好”“已经足够好了”，这种模糊的标准正是质量问题的根源。克劳士比主张设定“零缺陷的工作标准”——一个不会被误解的标准，并让所有人都清楚这个标准。
你的企业里是否也存在这样的情况？设计师认为“这个公差范围可以放宽”，生产人员认为“这个瑕疵客户不会注意到”，销售认为“这个功能客户可能用不到”……这些“差不多”的思维，最终累积成客户手中的问题产品。
工人能否生产出符合质量要求的产品？克劳士比坚信他们可以。问题往往出在管理者设定的模糊标准上。
实践路径包括：明确每一项工作的具体要求，确保这些要求被每个相关的人理解，提供达到这些要求所需的工具和培训，并且坚决不接受任何不符合要求的输出。这些步骤需要管理层以身作则，将零缺陷融入日常运营的每一个环节。
三、质量改进的四大支柱：
从文化变革到系统落地
1965年，ITT的最高管理层决定要以全公司为基础来进行质量方面的改进。
为了实施这一质量方案，克劳士比设定了四个目标：在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案；消除意料之外的不符合要求的问题；降低质量成本；使ITT成为全世界的质量标准。
这些目标的达成，并不是由于在企业总部设立了庞大的幕僚群，而是在每一个潜在问题尚未萌芽时即予以拔除。
这个任务最初只由克劳士比以及一位他和另外两个人共用的秘书来完成。情形有点像是他们一边将手上所有的东西绑成一个救生筏，一边被急流冲下险滩。
实施完整的企业质量方案需要四大支柱的支撑，这四大支柱必须能互补所长。虽然它们都是在同一工作过程中完成的，我们却必须分开来一一讨论。
第一大支柱：管理层的参与及态度
这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道持有什么样的态度和信念比较有利。
因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不仅是重要的，而且是决定一切成败的因素。
在ITT最初的那几年，大部分行动都是针对去除错误的观念，灌输那些能够支持“完整体系”的观念。
公司定期四处举办研讨会，那些曾经参与过质量方案制定并且学到如何正确地看待质量的总经理和厂长，都可以为质量做见证。
成功的故事就此开始流传：“这套方案的确有效，你们可以相信这些搞质量的家伙们。”1967年，公司新增加了一位质量经理；1968年，质量部门成为公司一个独立的部门，这时候又有3名资深经理从其他部门调过来加入质量团队。
通过一个小组接着一个小组、一个部门接着一个部门的方式，质量工作在ITT全面推行。通过入门引导、帮助、谈话、指导、表扬等方式，不断地推进工作。
新加入公司的管理者觉得参加质量方案是每日必需的，而且也是上级期待的事。因此，他们都会跟着一起走。克劳士比表示：“今天，你将很难找到一位ITT的主管级人员不曾接受过我们这套真理的洗礼。”
第二大支柱：专业的质量管理
以前想要在ITT各部门内找到许多质量管理人员是不可能的事，因为他们被埋没在技术或生产工作中。因此，ITT以地区为基础，成立质量委员会。
美国本部和欧洲ITT公司的质量专家们聚在一起互相帮助，找出公司所需要的方案。ITT总共建立了27个根据产品线或服务种类成立的质量委员会。
此外，在欧洲和美国都各有一个由各质量委员会主席组成的管理委员会，这样各分会间的沟通就变得十分方便，而且颇具成效。
为了支持这些委员会和方案，ITT还成立了质量学院，教授诸如“质量管理和产品合格规格”的课程。
这个学院从成立迄今，总共颁发了2.4万张结业证书。每一次当学院认为已没人可教时，便又会立刻涌现出济济一堂的学员。这个方案一直都非常有效，让所有ITT的质量专家都可以按照同样的方式认识和理解。
在组织层面，质量人员获得了解放，并且至少在符合他们水平的层面进行报告，这增强了项目正确实施的可能性。
第三大支柱：原则性方案
传统的质量管理方法是消极而狭隘的，ITT的情形也一样。这类方法由于偏重于产品性能，往往令管理层缺乏兴趣。为了克服这一点，ITT建构了许多计划，包括一些可以在各单位部门实施的实用活动。
所有ITT的质量方案，其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。
这是一项包含14个步骤的质量改进方案，包括：管理层的决心、质量改进小组、质量衡量、质量成本评估、质量意识、改正行动、零缺陷计划、员工教育、零缺陷日、目标设定、消除错误成因、赞赏、质量委员会、从头再来。
此方案已在ITT公司的每一家子公司实施过，不管是工业的，还是服务业的。有些非常成功，有些则不如预期，不过没有一家子公司的质量变得更糟。
要让人们了解他们需要这样一个质量方案，并对其产生信心，这需要四五年的时间。
ITT开发出来的其他方案还包括：“加油的一天”——一套征求降低成本构想的方案；“零缺陷30”——一套为期30天的锦囊妙计，它装在一个盒子里，供1名主管及其8～10名下属使用。
第四大支柱：赞赏制度
赞赏制度对任何质量方案都极为重要，然而它却常被忽视，或者实施得不恰当。如果做得正确的话，它将会成为整个体系中耀眼的“明星”。
ITT在1971年设立了“质量指环”活动。原先的构想是要对那些曾经大力支持质量方案达5年以上，或者曾经完成了某件了不起的工作并有杰出行为的人表示赞赏。
然而，它很快便成为一项由同级同事推举优胜者的活动。在此基础上，公司完成了数以千计的提名活动，颁发过182个金戒指给优胜者。
还发过数百枚银制别针及奖状给其他提名者。在每一项提名中，都把那些由下属提出的候选者剔除，因为同级的提名比较有公信力。
质量指环活动受到了非常认真的对待。奖品或奖状的颁发，都是由公司总裁或董事长在正式的晚宴上进行，对许多受奖人而言，这是他们一生中最伟大的时刻。
跟这一活动的其他部分一样，颁奖仪式充满了庄严感，并且受到大家的尊重。大家对指环和别针的反应充分证明一件事，那就是金钱的奖励是不足为道的。
四、从不确定到确定：
质量管理的五个成熟阶段
克劳士比开发了“质量管理成熟度方格”，将企业的质量管理水平分为五个阶段，帮助企业诊断自身的质量状况并找到改进方向。
第一阶段：不确定期
在这个阶段，管理层不理解质量是管理工具，常常将质量问题归咎于质量部门，对质量成本一无所知。实际上，处于这一阶段的企业，质量成本通常高达约20%。
企业在这个阶段往往处于被动应对状态，质量问题频发，管理层对质量管理缺乏基本认识。
第二阶段：觉醒期
企业开始认识到质量管理的价值，但不愿意投入必要的资源。质量部门仍然是制造部门的一部分，缺乏独立性。虽然开始有质量成本报告，但报告数字往往远低于实际情况。
这个阶段的企业质量成本实际约18%，但报告可能只有3%左右。管理层开始意识到问题，但还没有采取实质性行动。
第三阶段：启蒙期
管理层开始参与质量改进，质量部门开始向最高管理层报告，而不再仅仅是制造部门的下属。质量成本开始下降，实际约12%，报告约8%。企业开始建立系统的质量改进计划，但执行还不够深入和全面。
第四阶段：智慧期
管理层完全理解质量管理原则，质量经理成为公司重要成员，参与高层决策。质量成本进一步下降，实际约8%，报告约6.5%。企业建立了全面的质量管理系统，预防成为主要的质量管理手段。
第五阶段：确定期
质量管理成为公司管理系统的基本部分，缺陷预防成为日常活动，质量成本降至约2.5%。企业在这个阶段已经形成了强大的质量文化，质量问题很少发生，即使发生也能迅速有效地解决。
你的企业处于哪个阶段？管理层是否真正理解质量对利润的贡献？克劳士比强调，质量改进必须从上而下推动。没有管理层的真正参与和支持，任何质量改进计划都难以成功。
在ITT，质量改进花了5～7年不遗余力地努力，才完成这样一个文化的变革。高级管理层一旦了解到质量的实际情况，便会支持这些计划，参与这些计划，并且从头到尾都对质量团队鼓励有加。
五、质量不仅是竞争优势，
更是企业道德责任
克劳士比将质量提升到企业伦理的高度：“产品安全不是法律问题，而是伦理问题。”他进一步指出，他从未见过哪个产品安全问题，其根本原因不是管理层中某人缺乏整体价值判断而造成的。
“短期偷工减料，长期必然无利可图。”质量决策不仅仅是商业决策，更是道德决策。对客户诚信，就是对企业未来负责。
当企业能够持续提供高质量的产品和服务时，就建立了强大的竞争壁垒。客户忠诚度提高，价格敏感度降低，企业获得更大的定价权。
在欧洲，政府电信部门最初在ITT的每家工厂都派驻检验人员。经过质量改进，这些部门开始允许ITT自行进行最终检验，只是偶尔抽查。他们甚至告诉竞争对手：“向ITT看齐。”
质量改进不仅适用于制造业，也同样适用于服务业。许多人认为质量管理只适用于制造业，克劳士比强烈反对这一观点。
无论是制造产品还是提供服务，质量的核心原则都是相同的：明确要求、预防缺陷、衡量结果、持续改进。ITT将质量改进方案成功应用于旅馆、保险、汽车租赁等服务业，同样取得了显著成效。
当然，服务业的质量挑战往往更加隐蔽：要求更难明确界定、缺陷更难即时发现、客户感受更加主观。应对之道在于将服务过程分解为可衡量的步骤，为每一步设定明确标准，并通过客户反馈持续改进。
六、质量免费，利润自来
克劳士比在《质量免费》中传递的核心信息简单而深刻：“质量不是成本，而是利润的源泉”。那些看似“节省”了质量投入的企业，实际上正在支付更高的隐性成本——返工、维修、客户流失、品牌损伤……
在当今这个充满不确定性的商业环境中，企业能够控制的因素并不多。质量管理是为数不多的、完全掌握在企业自己手中的竞争优势。通过预防缺陷，企业不仅可以节省成本，更能赢得客户信任，建立可持续的竞争优势。
启动你的质量改进之旅，可以从以下几点开始：
从最高管理层开始，建立对质量的正确认知。没有管理层的真正理解和参与，质量改进注定失败。管理层必须亲自参与质量活动，定期举办质量研讨会，让成功部门分享经验，将质量表现纳入管理者的绩效考核。
计算真实的质量成本，让数字说话。大多数企业严重低估了自己的质量成本。通过系统计算和报告质量成本，让管理层看到质量改进的潜在收益，这是获得支持的关键一步。
制定明确的质量政策，让每个人都理解。质量政策不能是模糊的口号，必须是具体、可衡量、可执行的要求。每个人都必须清楚知道什么是符合要求的，什么是不符合要求的。
组建跨部门的质量改进团队。质量不是质量部门的事，而是每个人的责任。建立跨部门的质量委员会和质量改进小组，确保全公司使用统一的质量语言和方法。
实施14个步骤，持续改进。质量改进不是一次性项目，而是一个持续循环的过程。最重要的是第一步——管理层的决心。没有这一条，其他所有步骤都难以真正落地。
质量免费，但需要投入；质量免费，但需要承诺；质量免费，但需要坚持。那些愿意在这条路上坚定不移的企业，终将发现：“最好的质量，就是最便宜的生意。”
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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