林清轩上市与隐形冠军的10亿天花板

——隐形冠军必须实现从“强人思维”、“产品思维”向“组织思维”的蝶变

在上市答谢会上，董事长孙来春认为林清轩靠的是：“把能力建在组织上。把组织放在流程里。把流程融在系统中。”我们所有靠个人能力、靠单品爆款已实现细分行业第一的隐形冠军企业，未来只有实现淡化英雄、升级团队、强化组织，我们心心念念的产品和战略，才可能支撑企业找到“第二曲线”，冲破10亿，奔向百亿！

——关键永远不是战略本身，而是组织实现战略的能力。

文：中外管理传媒社长、总编 杨光

在“中外管理”走到第35年时，有些话我不吐不快。

刚走过的2025年是不是未来10年我们企业最好的一年？其实就看我们在2026年之初，怎么去想，怎么去做——事在人为。

话说2025年12月19日，第七届“中国造隐形冠军”评选在京揭晓。来自全国的36家优秀隐形冠军企业，以骄人的逆势增长，得以脱颖而出，聚光灯下获得线上线下满堂喝彩；同时，又有10家上市隐冠企业和专家联袂登台，以“执锤敲钟”创意宣告：“中国上市隐形冠军俱乐部”发起。

仅仅10天后，一个帅气的中年男人就静静地登上飞机。他发了一组以“出发”为主题的朋友圈，说要去香港。嘚瑟啥？干嘛去？——执锤鸣锣。次日，真锣，真敲！哇喔，这可是大喜！那这人是谁？

孙来春，上海林清轩化妆品集团创始人、董事长。而林清轩，是凭借“中国面部精华油市场销售额第一”而成为2023年第五届“中国造隐形冠军”评选的当选企业。进而在2025年12月30日，成功上市香港主板，成为“国货高端护肤第一股”。

但5年前，可完全不是这样。

直播，只是挽救，而非成就

人们知道林清轩，知道孙来春，往往起于孙来春已是个不折不扣的“网红”，而且是中国“第一位直播带货老板”。那一天正是2020年的情人节。

按说那天应该是粉红色的。然而走进直播间时，孙来春心中却是黑色的。他说那是他人生的“至暗时刻”。并且至今一提这事儿，就立即男儿落泪。是的，这事儿今后最好别提。

因为走入直播间，他真是被逼到没辙没辙了。此刻，让我们背着身来悄悄说。

2020年春，对世界意味着恐慌，对企业意味着绝境。依然稚嫩的林清轩，在新春佳节迎来的可不是一般的年关，而是生死一线：百年未遇巨变之下，300家门店半数闪电关张，公司营收一周内暴跌了90%！而公司兜里剩下的钱，只够花67天！俩月，一眨眼都望得到。孙来春一度绝望几近崩溃。

难道这是命定的吗？2003年就因为非典，孙来春迎来了自己的第一次创业失败。其后他又历经六次五花八门的失败，直到2014年好不容易找到了创业成功的金钥匙：聚焦山茶花油护肤品，率先提出“以油养肤”的概念，并发大愿要成为护肤品“世界前五”。然而到了2020年，对踌躇满志的孙来春，春天没来，来的竟是比非典还凶险一万倍的一切……

但自古置之死地而后生，创新从来都是被逼出来的。

那天当直播结束时，孙来春已然如沐春风，目光炯炯。因为当这个一向对自己颜值谦虚自嘲的大男人，青涩地将手机绑在台灯上厚着脸皮直播时，居然一下能涌入6万多人观看，收获了36万点赞，更是一举卖出去40万元的产品！

否极泰来。

孙来春火爆开启老板直播带货之后，猛然打了强心针的林清轩，立即“秒进”全员直播时代。100多位线下导购立即一起调头上线。仅仅一天，林清轩的业绩就居然同比往年反而逆势大涨了145%！

就在此时，我也慕名结识了这位传奇人物。同年4月，乔迁总部的孙来春专门约我题写一幅楷书，我欣然提笔：“春暖花开，百鸟齐鸣”。

是的，活了！成了！——但是，如果您认为转战直播带货，就是林清轩5年后能够上市的主要原因，那您就大错了。

只有网红，“地球”会很麻烦

“逼上”新零售，只是林清轩得以成功上市的前提，而非本身，更非核心。甚至我认为，如果仅仅靠直播，孙来春现在可能已在开启第八次创业了。

有朋友不解：林清轩成功难道不是因为网红效应？——线上大V、头部主播多了去了，有带货发财的，有带货还债的，更有带货出事的，但您看到谁凭借带货带公司上市了？更何况，网红效应本身既是敲门砖，也是加速器，但更可能是——鹤顶红。

要知道，凡是成功都是反人性的。否则逻辑上也就无所谓成功。孙来春在至暗时刻，能够在承受压力时顶住压力，绝望而不放弃，心焦而未心乱，克服恐惧，战胜偏见，突破心魔，敢于行动，这都是反人性的。也是我们绝大多数人，难以做到的。

但更大的挑战，反而是在这之后。因为逆境之下没有选择，对人性的挑战有，但有限，只要敢于战胜困难。但顺境之下拥有选择时，对人性的挑战才更大，甚至无限大，因为这要敢于战胜自己。

试想，一个在公司内已然“一言九鼎”的老板，忽然发现自己在市场上居然也能“一呼百应”时，意味着什么……？意味着绝大多数人，这时会在信心爆棚下，笃信自己无所不能，对自己的价值认知无限放大。比如最近刚刚闪电抓捕了马杜罗的特朗普，立即抓狂到歇斯底里，发疯扑向格陵兰。绝大多数个人的失败，和组织的溃败，都是始于这个时候。如果说在困难下因放弃而失败，属于平庸的失败，也没人在意，那么在成功下因膨胀而失败，则属于疯癫的失败，会祸及多方。

然而，孙来春在很可能像历来的惯例那样，开始忘乎所以、无限膨胀、以个人来代替组织时——事实上团队和外界，也曾经在营销层面“没您地球不转”之下给了他巨大的“痛并快乐着”，甚至孙来春一度因为持续直播，透支而昏倒——他反而开始一步一步地，做相反的事。而正是这一点，才真正成就了今天的林清轩。

也可以说，正因为这一点，创业已23年的林清轩，为广大中国隐形冠军企业，打造了未来持续发展的前瞻模式和路径样板。

“组织，是最有价值的产品”

这一点就是：在个人火热时，在单品火爆时，却“逆向”系统开启组织能力升级。

当公司2025年成功上市时，仍绝对控股的孙来春却说：“当我退休时，我希望留下的不是明星单品，而是一个能够代表中国、具备全球竞争力、拥有多品牌发展能力的企业组织。”

可以说，5年间林清轩从现金几近枯竭到成功逆袭上市，本质上是危机倒逼下的组织能力系统性重构，与创始人领导角色根本性转变的双重变革。

有外界这样总结林清轩的系统变革：“数字化转型+大单品战略+资本加持+渠道重构+品牌定位”五大业务策略，与“组织架构+人才机制+数字化能力+供应链体系+文化价值观”五大组织能力建设的协同演进。

在2026年1月2日上市答谢会上，孙来春用巨大的字体透露了林清轩竞争力蝶变的成功真谛：“把能力建在组织上。把组织放在流程里。把流程融在系统中。”

一并装进系统的，还有孙来春本人。这几年，他不寻常地完成了从“产品创始人”到“组织架构师”的认知升级与角色重塑。

初步完成以上变革后，孙来春才敢掷地有声又发自肺腑地说：“组织，是最有价值的产品。”

林清轩组织能力升级三台阶

过去5年，林清轩的组织能力建设，大体上走过了：危机倒逼变革（2020年）-战略认知升级（2022年）-升级体系化落地（2023-2025年）的三阶段演进。我们不妨这样简要地梳理在过去5年里林清轩的组织升级。

1.组织体系：从科层制到矩阵式数字化组织

2020年林清轩的状态痛点是：传统金字塔结构，决策链条长，部门墙明显。门店运营、线上业务、产品研发各自为政，跨部门协作效率低。

于是，林清轩从2022年前后，结合企业与大平台联动的数字化变革，开启了组织架构调整：

项目制小组机制：2020年“至暗”之后一周内林清轩成立了36个临时项目组（如抖音直播突击队、私域运营小组），打破部门壁垒。

双利润中心架构：2024年林清轩建立了产品线（山茶花系列、黑金系列等）与销售渠道（线上、线下、私域）双利润中心，形成矩阵式管理。

中台能力数字化：将IT部门升级为数字信息中心，构建业务中台、数据中台，支撑前端敏捷响应。“我们过去靠人盯人，现在靠数据说话。从2020年起花费数千万自建IT失败，到2022年与平台合作建数据中台，现在我们的决策从3-5天缩短到48小时。这就是组织能力的提升。”孙来春说。

2.人才机制：从经验驱动到体系化复制

2020年林清轩的状态痛点是：依赖“能人”（如明星店长、销售冠军，乃至老板自己），人才流失风险高，标准化复制能力弱。

随后，林清轩在组织结构调整、数字化系统变革的同时，开始配套人才变革：

培训体系升级：建立“54391零售密码手册”标准化流程，覆盖门店选址、装修、运营、服务全流程。2024年员工培训投入占营收1.2%，高于行业平均水平。2025年重启美容学校，为一线员工提供专业认证通道。

激励制度重构：推行“获取分享制”（业绩翻倍则奖金包翻倍）。2024年销售团队人均收入同比增长35%。

建管培生计划：2025年启动“双百计划”（百位年轻干部+百位名校管培生），建立人才梯队。目前已招募首批50人，并建立导师制。

孙来春如此解释这个看似波澜不惊的举措：“我们过去依赖明星店长。现在靠‘54391手册’让普通员工也能做到80分。2025年我们启动‘双百计划’，不是要招100个能人，而是要建一个能培养100个能人的体系。”

3.文化价值观：从个人魅力到制度沉淀

2020年林清轩的状态痛点是：文化依赖孙来春个人倡导——即便如“以顾客为中心”，但缺乏制度保障。中国民营企业的文化，往往都是运动式乃至情绪化的，而不是制度式和体系化的。于是，孙来春选择不再重蹈覆辙。

到2025年上市前，林清轩的文化体系化完成了：

价值观制度化：将“开放创新、分享、用户体验第一”等七大法宝写入员工手册，与绩效考核挂钩。

危机文化固化：2020年“至暗时刻”后，林清轩建立“不裁员承诺+抗疫基金”机制，员工流失率从2020年35%，陡降至2025年15%。2024年林清轩获了“韧性组织与创新突破雇主奖”。

组织学习型化：要求所有干部“下得了柜台、站得了讲台”。孙来春本人2023年进修商学院，并带动30+高管同事同步学习。

“2020年让我们学会了‘强身健体’。今天回头看，那些在艰难时刻做的组织建设、人才投入、数字化投入，都成了今天穿越周期的底气。”站在上市庆典舞台上的孙来春如是说。

孙来春的三次角色进化

所有的组织变革和组织能力提升，其效果其实还都取决于一把手自己，是不是同步匹配地变革了。没有领导人的同步进化，组织能力是难以实质进化的。因此，孙来春最让我钦佩的，还不是前面梳理的这些组织变革，而恰恰是他对自己四阶段的三次角色进化。

第一阶段（2020年前）：产品创始人——也是绝大多数隐形冠军老板的本能状态

这时，孙来春是林清轩的产品研发主导者、品牌代言人。对内是事必躬亲，深度参与产品配方、门店选址等细节。公司决策是个人拍板为主，团队只管执行。因为，“林清轩就是我的孩子！”——也就是总长不大，须臾离不开他这个监护人。眼熟吧？

第二阶段（2020-2021年）：危机救火队长——也是绝大多数隐形冠军老板的必经状态

这时，孙来春初步战胜了自己。对危机，从控制到授权：成立临时项目组，允许试错。对变革，从拒绝到拥抱：1、从抵触电商到率先直播带货，一炮打响。对资本，从封闭到开放：抛弃“不融资不上市”的执念，2021年连续接受两轮外部战略融资。

第三阶段（2022-2024年）：体系构建者——这是绝大多数隐形冠军老板的瓶颈状态

这时，孙来春实现了认知升级：在先后享受了聚焦单品红利、直播爆品红利之后，他清醒地意识到：公司未来必须从“产品利润”和“创始人利润”，转向“战略利润”。

于是，他开始了林清轩的系统化组织建设。而且更难能可贵的是，他认识到：“越是艰难时刻，越要做组织建设”。如前述：1、组织架构调整：推动双利润中心改革，引入矩阵式管理；2、数字化投入：放弃自建IT，转向与平台合作，构建数据中台；3、人才体系搭建：启动管培生计划，建立培训学院。

也就在这时，孙来春对于公司的本质真正想明白了：“未来最有价值的绝不是某一款明星产品，而是一个强大的组织！”

第四阶段（2025年上市后）：组织架构师——这是绝大多数隐形冠军老板的未来状态

基于已然走向通透的企业价值认知，孙来春对自己的角色定位又进化为：从“打造产品”转向“打造组织”——而这，正是海尔、华为等龙头企业家曾经率先所做的那样。

于是，我们看到如今的孙来春，虽然还活跃在直播一线，但离开直播室的他，已然和绝大多数民企老板乃至隐冠老板大不一样：

一是战略前瞻：在之前侧重国内组织建设后，上市后的林清轩明确提出了新愿景：“打造可以征战全球的组织”。所有战略落地和能力提升，乃至韧性修炼，都离不开前瞻性的战略目标。孙来春自己说：每当我想起我们要成为“世界前五”的目标时，那些看似诱人的短期行为，我就可以摒弃克服掉。是的，提升组织能力是纠结的，是痛苦的，是长期的，能牵引其跋涉完成的，一定缺不了一个极富意义的战略目标——而征战全球，不可能靠个人英雄，而必须靠强力组织，而且是能自组织、自演进的生态化组织。

二是权力下放：2025年林清轩成立了战略委员会，引入外部董事。由此，林清轩决策机制从创始人独断转向集体决策。“如今我们开战略决策会，我的发言，就是在会议最后，感谢所有与会者。”孙来春在上市答谢会上看似调侃的风轻云淡，恰恰是组织能力演进与管理智慧通达的重要显现。也是此时，基于征战全球的新目标，孙来春在上市后公开表示：“未来要逐步退出日常管理，让组织自己运转。”由此，林清轩的“去创始人化”开始启动。这一点，孙来春很有些像：主持制宪的乔治·华盛顿。

“干掉”自己后，自己干嘛？“我过去20年都在研究山茶花，现在我的工作重心是研究组织。产品可以迭代，但组织能力是护城河。我的角色变了，要从‘做产品’到‘建组织’。”

开启组织能力升级，才是上市转折点！

过去5年，林清轩矢志不渝地打造组织能力，最终除了成功上市这一高光成果外，还有更为量化耀眼的过程曲线——

2019年看似步步为营时，林清轩营收仅为：1.91亿。

2020年历经死去活来后，林清轩营收实现大逆转：3.03亿。

2021年经过两轮融资后，林清轩营收略微回落为：2.96亿（以上基于第五届“中国隐形冠军”参评数据）。

2022年全面开启组织能力升级时，林清轩营收大幅猛增为：6.91亿。

2023年组织能力提升进一步深化时，林清轩营收升至：8.05亿，并实现了扭亏为盈。

2024年开启大幅投资人力资源时，林清轩营收首次突破10亿，达到12.09亿！

2025年进一步向组织化运营转变时，林清轩不仅年底实现上市，且上半年营收就突破了10亿，预计全年营收有望突破20亿！

5年间，从线下到双线，从个人到组织的林清轩，营收增长了近10倍！其中线上收入占比翻了5倍，线下门店数量也翻了近一倍。而其迅速发展进而实现IPO的最大转折点，就是2022年——这一年，林清轩系统性开启了组织能力升级，并且立竿见影，业绩增速明显加快，公司由此驶入了高速通道。

突破10亿——隐形冠军升级组织能力的生死必修课！

讲完了林清轩的5年历程，特别是3年蝶变，显然我们期待能有更多的“林清轩”，更多的“林清轩式蝶变”，在我们广大隐形冠军企业里出现。

因为太必要。不然就来不及了。

隐形冠军，意味着什么？意味着不以规模占优而能在行业内市占率夺冠。这当然是了不起的好事。但也存在一个要命的问题：既然已成市占率第一的行业冠军，都营收有限，那企业未来继续成长的空间在哪里呢？“池塘”本来就小，即使全都给你，也大不到哪里去。

但在中国市场的现实下，完全没有规模优势，抑或说没有足够的成长空间和成长速度，这是致命的。正如德龙钢铁董事长丁立国在决定并购渤海钢铁时所说：“都说‘小而美’，总不能最后变成‘小而没’吧？”于是，但凡雄心未泯的隐冠老板，一定都在寻找新空间，为此也都在制定甚至多半已经制定了拓展新空间的新战略。

那么，这个新战略的发展目标，也就是这个“美”与“没”的规模分界是多少？——在很多行业里，10亿营收就是分水岭。

全球顶级智能企业——IBM，早在十多年前就在华夏曾经红极一时的“灯塔工程”走向尾声时，将新的服务客群锁定为营收10亿的中小企业。

10亿，10亿，10亿。重要的事情说三遍。10亿为什么这么重要？

因为10亿营收，不仅代表一个视觉好看的数字，更是一个中国中小企业综合竞争力，是否已跃升到一个新的发展高速通道的直观标志。

如果您的企业营收还没有达到3亿，也许依然处于孙来春所说的“创始人红利”和“单一产品红利”阶段，您还可以在原有市场空间里“按部就班”地享受“隐冠红利”，也许不需要新战略，也还“看不见”10亿。

但是，隐形冠军企业一旦走过了3亿营收后，很多企业家就会意识到前面我们说的“小而没”危机感。因为这时，原有的专利，原有的单品，原有的市场，原有的惯性，原有的打法，都已经不足以支撑企业再快速向前了。而不进则退，退则亡。于是，必须要有新战略，必须开拓新市场，必须找到企业增长第二曲线。

然而，3亿以上的隐形冠军，能不能找到增长的第二曲线，远不是老板下定决心或者慧眼如炬地“看到”新大陆那么简单！“中国造隐形冠军”创始评委陈春花，曾有一句名言：“拿着旧地图，找不到新大陆”。是的，如果您的企业，从您自己，到您的高管，到您的组织，都对“旧地图”还是念念不忘，或者对“新大陆”依旧浑然无觉，那么隐形冠军就没有未来——遑论上市，遑论“百年”。

比新战略更重要的，永远是新战略的达成。而支撑新战略达成的，一定是一个新的组织能力。

“中国造隐形冠军”评委郑叶来曾感慨：“变革中最误事的是，面对老板制定的新战略，老部下自告奋勇说：‘我们来！我们更可靠！我们更省钱！’——最后，新战略一定做不成！”这是历经多次变革的华为，所总结出来的。当然，我们并不是说企业要变革，一定要甩开元老，而是一定要明白：只会成就过去的老套路，一定撑不起创造未来的新要求。要想达成新战略，不管是元老，还是新锐，都需要全力构建全新的组织能力——就像孙来春和林清轩过去3年所做的。

而突破营收10亿天花板，对广大隐形冠军，本质是从老板到团队对自身组织能力全面升级一个实现从量变到质变的转折点！

当我们能够快速突破10亿时，就意味着我们企业成长马拉松长跑中的一个重大极限点，已经突破了！接下来，我们就会大步流星地奔向数十亿和百亿目标的新征程——诚如林清轩已经做到，和正在全力追求的那样。

在2026年及可见未来的大环境下，能否快速突破10亿天花板，对于中国隐形冠军，已不是一个偏好选修课，而是一个生死必修课。

35年“中外管理”，在此呼唤并期待，能在2026年帮助更多的中国隐形冠军，逐一重塑组织能力，击穿10亿天花板，成为下一个靠组织系统实现快速成长的“林清轩”。