2024年5月，永辉超市张轩松带队奔赴河南许昌，向“零售神话”胖东来的创始人于东来取经。
随后，一场轰轰烈烈的“学生运动”拉开了序幕。
永辉超市高调宣布全面学习“胖东来模式”，从商品到服务，从员工福利到门店体验，誓言彻底重来。
一时间，市场欢呼，股价连续三日飘红，累计涨幅超20%，仿佛找到了零售寒冬里的唯一火种。
外界也曾一度以为这家深陷亏损泥潭的老牌商超，找到了破局的关键钥匙。
然而一年半后，现实却兜头泼下了一盆冷水。
2025年，公司预计净亏损21.4亿元，同比扩大45.6%，不仅连续五年亏损，而且累计亏损已经突破100亿元。
●图源：永辉公告
那个曾经喊出“两三年走出生死线”的学徒，非但没毕业，反而在“胖改”这门课上结结实实挂了科。
当学习榜样胖东来在2025年提前50天完成200亿销售额、全年营收超235.31亿元，赚得盆满钵满时，永辉却越学越亏，甚至还交出了历史最差成绩。
●图源：胖东来
热闹是别人的，亏损是永辉的。这场被寄予厚望的“胖改”，究竟哪里出了错？
五年百亿窟窿
永辉曾是中国零售业的传奇。依靠“生鲜直采”，它从福建杀向全国，巅峰时期门店过千，是公认的“生鲜之王”。
但命运的转折点在2020年后悄然到来。
社区团购的低价冲击、线上零售的持续挤压、消费习惯的快速变化，三股力量的叠加给了传统大卖场一记重拳。
2021年，永辉上市后首次出现近40亿元的亏损，自此再未走出过这个泥潭。
●图源：新京报
在求助胖东来之前，永辉并非没有自救过。
无论是高端生鲜餐饮的“超级物种”，还是贴近社区的“mini店”、“仓储会员店”，这些尝试大多昙花一现，未能扭转颓势。
●图源：微博
船大难掉头，当庞大的身躯陷入流沙时，每一个转身都显得笨重而迟缓。
直到胖东来成为全行业的“灯塔”，永辉仿佛抓住了救命稻草般，开始了激进而昂贵的“复制粘贴”。
2024年6月，永辉首家调改店亮相；截至2025年底，已经累计完成315家门店“胖改”，同时关闭了381家。
●图源：小红书@蓝蓝蓝梦燕
在这一开一关之间，海量的真金白银化为了乌有：
资产报废和一次性投入约9.1亿元，停业装修损失毛利约3亿元，关店赔偿、违约金等约6亿元。
仅这三项“手术费”，就超过了18亿元。
更致命的是财务压力。截至去年9月底，永辉资产负债率已经高达88.96%，货币资金跌至近十年低点。
在收入下滑、现金吃紧的背景下，激进的调改反而成了持续失血的放大器，加剧了改革的阵痛。
胖东来的作业，为何抄不及格
从表面上看，永辉的“胖改”不可谓不努力。
货架降高、过道加宽，购物环境明显改善；超过七成SKU被下架，引入DL系列产品，重塑商品结构；部分基层员工涨薪，收银员可以坐着上班，努力营造“被尊重”的氛围......
初期效果也曾一度惊艳。郑州首家调改店重开首日销售额高达188万元，是改造前的近14倍，股价也随之快速反弹。
●图源：大河财立方
但这种由新鲜感和话题效应带来的“网红效应”却如同潮水，来得快，退得也快。
当消费者回归理性时，核心矛盾便暴露无遗。
“永辉变贵了”，成为了最常见的反馈。
许多老顾客发现，实惠生鲜减少了，取而代之的是单价更高的网红商品和胖东来同款。有北京消费者直言到，同样的蔬菜，调改店价格明显高于周边菜市场，“好看，但不实惠”。
这其实触及了永辉“胖改”最核心的矛盾：
它试图在民生超市的基因里，强行植入“品质体验”的代码，结果导致了定位的撕裂。
胖东来的商品并不便宜，但极致品控、无忧售后和长期积累的信任，让消费者愿意为溢价买单。
而永辉在服务、品控和信任体系尚未建立前就率先抬高价格，直接冲击了以性价比为核心的基本盘。
●图源：小红书
这种“先涨价、后补体验”的路径，引发了核心客群的流失。
更深层的问题，是组织和供应链的水土不服。
胖东来的成功，建立在高度区域化的供应链密度、对供应商的绝对话语权、和于东来个人魅力塑造的文化之上。
而永辉曾经覆盖29个省市，体系庞杂，简单复制DL商品既难以适配区域口味，也抬高了物流成本。
●图源：小红书
在员工层面，同样如此。
胖东来的高薪高福利，与极强的文化约束和主人翁精神相伴而生；而永辉在涨薪的同时，绩效考核更严、罚款更细、工作量加重，福利与管理机制之间出现明显张力，反而加剧了内部摩擦。
总的来说：胖东来靠高自营比例和区域密度，跑通了“高成本—高毛利”的循环；永辉学了高成本，却没建立起匹配的商品力和效率，短期内只会加速失血。
永辉还能往哪走
交出这份成绩单后，永辉面前的道路依然迷雾重重，但并非全是绝境。一些微妙的变化，或许藏着转折的密码。
首先，最痛的“外科手术”或许正在结束。
公司披露，2025年关店与调改对利润影响超11亿元，而2026年预计降至1.7亿元。
门店数量从高峰期上千家收缩至约400家，虽然代价惨烈，却让经营焦点重新回到了存量质量上。
●图源：财经天下
其次，永辉将希望押在了2026年。
超30亿元定增计划中，八成以上资金用于门店升级，计划再调改216家店。
新任CEO王守诚也明确表示，要将重心从“收缩止血”转向“质量增长”，并将80%的精力投入到商品本身。
这表明，永辉意识到了学“形”不如练“内功”，开始回归零售的本质——商品。
●图源：小红书
那么，永辉真正的出路在哪里？
或许答案不在许昌，而在自己身上。
它必须重新回答“我是谁”这个根本问题。是继续冲击高端体验，与山姆、盒马正面竞争，还是回归民生超市的效率和性价比？
从现实反馈来看，后者更接近它的根基。
就像贵州合力超市，没有全套照搬胖东来，而是深耕生鲜标准化和本地直采，却同样跑通了模型。
同时，永辉需要打造真正属于自己的爆品，而非长期依赖DL光环。
●图源：小红书
供应链改革的关键不只是换供应商，而是建立可信赖的自有品牌和稳定品控，让“永辉定制”真正意味着可信赖的高质价比。
而更难的，是文化重构。
能否真正建立尊重员工、激发动力的机制，而不陷入“高薪严罚”的内耗，将最终决定转型的成色。
而这，需要刮骨疗毒般的决心与智慧。
商业没有标准答案
永辉的挂科，给所有蜂拥学习胖东来的企业敲响了警钟。
它用百亿亏损证明了，商业世界没有包治百病的万能药方。
胖东来的成功，是特定地域、文化和创始人气质，经过二十年慢熬形成的产物，其内核——对“人”的极致尊重与信任——难以速成，更无法批量复制。
当然不止是永辉，在过去的一年多里，美特好、中百等其他学徒同样步履艰难；而胖东来自己，却在为顾客太多、增长过快而烦恼。
强烈的反差，勾勒出了中国零售业转型的真实困境：旧模式难以为继，盲目模仿却可能死得更快。
胖东来是一面镜子，照见的不是可以抄袭的作业，而是零售业本该有的温度、真诚和长期主义的初心。
永辉们的自救，关键或许不在于成为谁，而在于如何认清自己，进而在规模与效率、成本与体验、传统与变革之间，找到那条独属于自己的平衡木。
毕业没有标准路径，永辉的2026年是触底反弹，还是继续沉沦？
答案，就藏在它能否真正告别模仿、开始创造的每一步里。
*编排 | 黄家俊 审核 | 黄家俊
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